Denken Sie in Problemen!

Denken Sie in Lösungen, nicht in Problemen!

Der CEO eines Unternehmens, der damals mein Chef war, sagte immer wieder zu mir:

„Alexander. Du musst in Lösungen denken und nicht in Problemen!“.

Mir war unklar, wie ich eine robuste Lösung entwerfen könnte, ohne über Struktur, Kontext und begünstigende Faktoren des Problems nachzudenken. Dafür war aber keine Zeit, denn das Unternehmen konzentrierte sich maßgeblich auf das Bekämpfen ständiger (Groß-)Brände. Mich zog es in meine erste systemische Ausbildung.

Probleme sind nervig – denn sie kehren ständig wieder.

Ein Problem ist ein beobachtbarer Zustand, der das System, in dem wir uns befinden, erheblich stört. Entscheidend ist aber nicht die Störung an sich, sondern der rekursive Charakter des Problems: es kehrt immer wieder. Dabei kann ein und derselbe Zustand für manche Systeme manchmal ein Problem sein, und für andere Systeme manchmal auch nicht. Ein Problem existiert nur im Kontext und nur individuell, d.h. ausgehend von einer individuellen Bewertungslogik einer Person oder eines ganzen Systems (nennen wir es die „innere Logik“). Ein nepotistisches Herrschaftssystem ist für manche ein Problem, für manche nicht.

Jedes Problem wird also im Kontext kreiert. Immer wieder auf Neue. Ergo sind Probleme, die einfach gelöst werden können, keine Probleme, weil sie nicht stabil sind. „Halt!“ werden Sie jetzt rufen. „Wenn ich ein Problem ständig selbst neu kreiere, dann ist es ja auch einfach lösbar – indem ich aufhöre, es zu kreieren.“ Und glauben, mich nun überführt zu haben. Also, ja und nein. Ja, weil das natürlich genau die Lösung für das Problem ist – es nicht mehr zu kreieren. Nein, weil Sie eben nicht wissen, wie Sie damit aufhören sollen, weil Sie Teil des Systems sind, das aus irgendeinem Grunde damit begonnen hat, das Problem zu kreieren und es in der Folge immer wieder zu stabilisieren. Ich weiß, das ist harter Tobak.

Problemlösungskompetenz ist eine zentrale Fähigkeit. Sagen Recruiter*innen in vielen ihrer Ausschreibungen.

Die Fähigkeit, Probleme schnell zu erkennen und zu lösen, scheint gut brauchbare Menschen auszumachen. Je Führung, desto mehr. Zusätzlich ist auch die Fähigkeit gefragt, die gefundenen Lösungen auch durchzusetzen (aka „durchzudrücken“). Aber das ist ein anderer Artikel.

Nur: das ist leider falsch.

Und unterkomplex.

Und unter Umständen auch betriebswirtschaftlicher Unsinn.

Exkurs: Das schwierige Kind.

Ein Einakter in 4 Aufzügen.

Erster Akt, erster Aufzug.

Die Eltern am Küchentisch, Flasche Rotwein. Es ist alles ganz schlimm. Das Kind ist schwierig, das hatte man sich anders vorgestellt. Wie konnte das passieren, man hat doch alles getan? Alles dreht sich nur um das Kind. Hitzige Diskussion, bis die zweite Flasche Rotwein leer ist.

Erster Akt, zweiter Aufzug.

Die Eltern mit Kind bei Freunden. Das Kind beschäftigt sich friedlich mit dem Kind der Freunde. Die Elternpaare im Wohnzimmer. Es gibt nur ein Thema: dieses schwierige Kind. Die Freunde schweigen. Alle essen noch zu Abend, dann trennt man sich.

Erster Akt, dritter Aufzug.

Die Männer beim alkoholfreien Weizen im Biergarten. Der Freund fragt, was das Problem mit dem schwierigen Kind eigentlich mit der Ehe mache. Der Vater ist deprimiert: Die Ehe sei belastet, man habe kaum noch Momente, an denen man nicht besprechen muss, wie das schwierige Kind zu managen sei. Ständig müsse man Lösungen finden für ständig neue Konflikte. Ein schlimmes Problem.

Erster Akt, letzter Aufzug.

Familientherapie. Zweite Sitzung, die Eltern wurden ohne das schwierige Kind einbestellt. Kurz vor Ende der Sitzung, platzt es aus ihr heraus, dass er ja noch nie ihre Lösungsansätze gewertschätzt habe. Und das mache sie seit Jahren traurig und wütend zugleich. Und dann platzt es aus ihm heraus, dass es ihr Kontrollwahn sei, der das Kind zu einem schwierigen Kind gemacht habe. Früher sei sie so entspannt gewesen. Beide werden in die Paartherapie überwiesen.

ENDE

Was ist in diesem Theaterstück (das natürlich rein fiktiv ist) passiert?

Wir haben gesehen, dass das Paar außer dem schwierigen Kind auch noch Eheprobleme hat. Und dass diese zumindest schon länger bestehen und auch nicht unmittelbar mit dem Kind zu tun haben. Wie hängen die Probleme zusammen? Zur Annäherung an diese Frage hilft eine Frage, die Ihnen vielleicht provokant vorkommt: „Wenn das schwierige Kind das Problem ist – wozu ist dieses Problem dann gut?“. Das Beispiel ist dramaturgisch zugespitzt, aber möglicherweise schützt das „schwieriges-Kind“-Problem das Ehepaar davor, sich mit ihrer Ehekrise auseinanderzusetzen. Es ist wichtig, hier zunächst nicht zu werten. Es ist jetzt auch unerheblich, ob sich das Ehepaar dessen bewusst ist, oder nicht: die Stabilisierung des einen Problems, das ständige Finden von Lösungen dafür („das schwierige Kind managen“), schützt das System Familie vor dem möglichen Zerbrechen. Wir haben es mit einer psychologischen Paradoxie zu tun: Während das eine Problem davor schützt, das andere (mit ggf. größeren Risiken) bearbeiten zu müssen, stabilisiert oder verschlimmert die Problemlösungsarbeit jenes gefährlichere Problem aber gleichzeitig, weil das Eheproblem eben nicht bearbeitet wird.

Wir kommen zum Ende des Exkurses.

Nehmen wir an, die Lösungsfindung des Ehepaares ist sehr „operativ“, also eher intuitiv-verhaltensgesteuert und nicht durch methodische Reflexion geprägt. Nehmen wir weiterhin an, dass bestimmte Lösungen (z.B. dem schwierigen Kind Aufgaben abzunehmen, Konflikte für das Kind zu schlichten – es also zu entlasten) wiederholt und mit steigender Intensität verwendet werden. Dann haben wir folgendes Muster: Erstens, ein starres Festhalten an bewährten Lösungswegen. Und zweitens, immer mehr desselben tun. Dies kann drittens zu unerwünschten Nebenwirkungen führen, z.B. dass sich die Freunde des Ehepaares abwenden (weil die ewige Leier nur noch nervt). In so einer Situation können viertens „paradoxe Interventionen“ helfen. Diese kann das System selbst allerdings nicht oder nur unter schwer herzustellenden Voraussetzungen leisten. Es braucht dafür eine*n Beobachter*in „2. Ordnung“, der oder die System von außen beobachten kann.

Bitte setzen Sie nun die organisationale Brille auf!

In unserem Theaterstück geht es um eine Familie. Eine Familie ist eine Form sozialer Systeme. Zu einer Familie gehört man dazu, weil

man eben dazugehört, qua Geburt. Die Familie verfolgt normalerweise nur das Ziel, nicht auszusterben und niemand kann ausgeschlossen werden.

Ihr Unternehmen gehört zu einer anderen Form sozialer Systeme, der Organisationen. Wie z.B. auch Vereine oder Parteien. Auch die Organisation will weiter existieren. Zusätzlich verfolgt sie aber einen Zweck, z.B. ein bestimmtes Produkt erfolgreich zu vermarkten (Unternehmen), oder Wahlen zu gewinnen (Partei). Und: die Zugehörigkeit zum System ist freiwillig.

Ob Ihnen das gefällt, oder nicht: ein Unternehmen ist eine Organisation und keine Familie!

Ein Sonderfall eines sozialen Systems wäre die Mafia, die zwar auch überleben will und einen (wirtschaftlichen) Zweck verfolgt, wo es einen Ausschluss aber nur durch herbeigeführtes Ableben geben kann. Wenn Sie im Inneren sozialer Systeme forschen wollen, lassen Sie die Finger von der Mafia!

Alle sozialen Systeme haben Spieregeln, die sich über die Zeit herausbilden und die das Handeln der Personen im System mehr oder weniger stark leiten. Das System möchte diese Spielregeln selbst bestimmen und schützt sich deshalb vor äußeren Einflüssen, stabilisiert ständig seine inneren Mechanismen und tendiert zu Absorption eher als zu Veränderung. Wenn wir nun Probleme und ihre Bearbeitung mit Lösungsansätzen untersuchen wollen, dann führt uns das unweigerlich zu den Spielregeln, welche ein Problem hervorbringen und stabilisieren.

Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Unternehmen: Es wurden Stellen geschaffen, zum Beispiel um agiler oder innovativer zu werden. Der gewünschte Erfolg stellt sich nicht ein. Typische Lösungen sind weitere Stellen zu schaffen oder die Menschen auszutauschen. Oder Berater*innen zu engagieren. Es werden also Lösungen angewendet, die aus dem System kommen. Starres Festhalten an bekannten Lösungen, mehr desselben. Ohne Erfolg.

Hören Sie endlich auf, in Lösungen zu denken!

Eine Lösung ist nicht die schnelle Unterdrückung eines Problems, sondern die Veränderung der Bedingungen, unter denen das Problem zum Problem wird. Sie erinnern sich: Kontext und individuelle Bewertungslogik. OK, das ist ein kleines bisschen Wortklauberei, denn in der Folge ist natürlich (bestenfalls) auch das Problem weg. Aber eben indirekt gespielt, über Bande sozusagen. Und genau das ist der Punk, den ich hier machen will.

Was würden Sie denken, bedeutet das für die Fähigkeit, Probleme lösen zu können?

Ihre Lösungen, vor allem die naheliegenden, kommen aus dem Innersten Ihrer Systemlogik. Es besteht eine recht hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Probleme damit weiter stabilisieren oder sogar noch verschlimmern. Es birgt die Gefahr, dass Sie andere, tieferliegende und möglicherweise gefährlichere Probleme nicht erkennen. Ist ausbleibende Innovation wirklich das Problem? Sind es wirklich die Menschen, denen man mal gesagt hat, sie sollen innovativer sein? Oder das Silo X, das ja schon immer auf dem Geld gesessen hat?

Folgende Frage dürfen Sie sich gerne aus diesem Artikel mitnehmen: Was genau müsste Ihre Organisation tun, um ein beliebiges Problem, das Ihnen gerade in den Sinn kommt, morgen erneut zu kreieren? Und welche Spielregeln begünstigen das? Und: Wer könnte diese Spielregeln ändern?