In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Denken Sie in Problemen!
Veröffentlicht am May 02, 2026
Eine Ausrichtung auf Problemlösungskompetenz, wie sie traditionell verstanden wird, kann kontraproduktiv sein, denn insb. schnelle Lösungen entstammen direkt dem sich selbst stabilisierenden System. Es kann sinnvoll sein, sich mehr mit dem Problem und seiner Funktion zu beschäftigen, wenn man zu stabilen Lösungen gelangen möchte.
Denken Sie in Lösungen, nicht in Problemen!
Der CEO eines Unternehmens, der damals mein Chef war, sagte immer wieder zu mir:
„Alexander. Du musst in Lösungen denken und nicht in Problemen!“.
Mir war unklar, wie ich eine robuste Lösung entwerfen könnte, ohne über Struktur, Kontext und begünstigende Faktoren des Problems nachzudenken. Dafür war aber keine Zeit, denn das Unternehmen konzentrierte sich maßgeblich auf das Bekämpfen ständiger (Groß-)Brände. Mich zog es in meine erste systemische Ausbildung.
Probleme sind nervig – denn sie kehren ständig wieder.
Ein Problem ist ein beobachtbarer Zustand, der das System, in dem wir uns befinden, erheblich stört. Entscheidend ist aber nicht die Störung an sich, sondern der rekursive Charakter des Problems: es kehrt immer wieder. Dabei kann ein und derselbe Zustand für manche Systeme manchmal ein Problem sein, und für andere Systeme manchmal auch nicht. Ein Problem existiert nur im Kontext und nur individuell, d.h. ausgehend von einer individuellen Bewertungslogik einer Person oder eines ganzen Systems (nennen wir es die „innere Logik“). Ein nepotistisches Herrschaftssystem ist für manche ein Problem, für manche nicht.
Jedes Problem wird also im Kontext kreiert. Immer wieder auf Neue. Ergo sind Probleme, die einfach gelöst werden können, keine Probleme, weil sie nicht stabil sind. „Halt!“ werden Sie jetzt rufen. „Wenn ich ein Problem ständig selbst neu kreiere, dann ist es ja auch einfach lösbar – indem ich aufhöre, es zu kreieren.“ Und glauben, mich nun überführt zu haben. Also, ja und nein. Ja, weil das natürlich genau die Lösung für das Problem ist – es nicht mehr zu kreieren. Nein, weil Sie eben nicht wissen, wie Sie damit aufhören sollen, weil Sie Teil des Systems sind, das aus irgendeinem Grunde damit begonnen hat, das Problem zu kreieren und es in der Folge immer wieder zu stabilisieren. Ich weiß, das ist harter Tobak.
Problemlösungskompetenz ist eine zentrale Fähigkeit. Sagen Recruiter*innen in vielen ihrer Ausschreibungen.
Die Fähigkeit, Probleme schnell zu erkennen und zu lösen, scheint gut brauchbare Menschen auszumachen. Je Führung, desto mehr. Zusätzlich ist auch die Fähigkeit gefragt, die gefundenen Lösungen auch durchzusetzen (aka „durchzudrücken“). Personen werden für Jobs auch aufgrund ihrer Problemlösungskompetenz ausgewählt.
Nur: Das ist leider falsch.
Und unterkomplex.
Und unter Umständen auch betriebswirtschaftlicher Unsinn.
Exkurs: Das schwierige Kind.
Ein Einakter in 4 Aufzügen.
Erster Akt, erster Aufzug.
Die Eltern am Küchentisch, Flasche Rotwein. Es ist alles ganz schlimm. Das Kind ist schwierig, das hatte man sich anders vorgestellt. Wie konnte das passieren, man hat doch alles getan? Alles dreht sich nur um das Kind. Hitzige Diskussion, bis die zweite Flasche Rotwein leer ist.
Erster Akt, zweiter Aufzug.
Die Eltern mit Kind bei Freunden. Das Kind beschäftigt sich friedlich mit dem Kind der Freunde. Die Elternpaare im Wohnzimmer. Es gibt nur ein Thema: dieses schwierige Kind. Die Freunde schweigen. Alle essen noch zu Abend, dann trennt man sich.
Erster Akt, dritter Aufzug.
Die Männer beim alkoholfreien Weizen im Biergarten. Der Freund fragt, was das Problem mit dem schwierigen Kind eigentlich mit der Ehe mache. Der Vater ist deprimiert: Die Ehe sei belastet, man habe kaum noch Momente, an denen man nicht besprechen muss, wie das schwierige Kind zu managen sei. Ständig müsse man Lösungen finden für ständig neue Konflikte. Ein schlimmes Problem.
Erster Akt, letzter Aufzug.
Familientherapie. Zweite Sitzung, die Eltern wurden ohne das schwierige Kind einbestellt. Kurz vor Ende der Sitzung, platzt es aus ihr heraus, dass er ja noch nie ihre Lösungsansätze gewertschätzt habe. Und das mache sie seit Jahren traurig und wütend zugleich. Und dann platzt es aus ihm heraus, dass es ihr Kontrollwahn sei, der das Kind zu einem schwierigen Kind gemacht habe. Früher sei sie so entspannt gewesen. Beide werden in die Paartherapie überwiesen.
ENDE
Was ist in diesem Theaterstück (das natürlich rein fiktiv ist) passiert?
Wir haben gesehen, dass das Paar außer dem schwierigen Kind auch noch Eheprobleme hat. Und dass diese zumindest schon länger bestehen und auch nicht unmittelbar mit dem Kind zu tun haben. Wie hängen die Probleme zusammen? Zur Annäherung an diese Frage hilft eine Frage, die Ihnen vielleicht provokant vorkommt: „Wenn das schwierige Kind das Problem ist – wozu ist dieses Problem dann gut?“. Das Beispiel ist dramaturgisch zugespitzt, aber möglicherweise schützt das „schwieriges-Kind“-Problem das Ehepaar davor, sich mit ihrer Ehekrise auseinanderzusetzen. Es ist wichtig, hier zunächst nicht zu werten. Es ist jetzt auch unerheblich, ob sich das Ehepaar dessen bewusst ist, oder nicht: die Stabilisierung des einen Problems, das ständige Finden von Lösungen dafür („das schwierige Kind managen“), schützt das System Familie vor dem möglichen Zerbrechen. Wir haben es mit einer psychologischen Paradoxie zu tun: Während das eine Problem davor schützt, das andere (mit ggf. größeren Risiken) bearbeiten zu müssen, stabilisiert oder verschlimmert die Problemlösungsarbeit jenes gefährlichere Problem aber gleichzeitig, weil das Eheproblem eben nicht bearbeitet wird.
Wir kommen zum Ende des Exkurses.
Nehmen wir an, die Lösungsfindung des Ehepaares ist sehr „operativ“, also eher intuitiv-verhaltensgesteuert und nicht durch methodische Reflexion geprägt. Nehmen wir weiterhin an, dass bestimmte Lösungen (z.B. dem schwierigen Kind Aufgaben abzunehmen, Konflikte für das Kind zu schlichten – es also zu entlasten) wiederholt und mit steigender Intensität verwendet werden. Dann haben wir folgendes Muster: Erstens, ein starres Festhalten an bewährten Lösungswegen. Und zweitens, immer mehr desselben tun. Dies kann drittens zu unerwünschten Nebenwirkungen führen, z.B. dass sich die Freunde des Ehepaares abwenden (weil die ewige Leier nur noch nervt). In so einer Situation können viertens „paradoxe Interventionen“ helfen. Diese kann das System selbst allerdings nicht oder nur unter schwer herzustellenden Voraussetzungen leisten. Es braucht dafür eine*n Beobachter*in „2. Ordnung“, der oder die System von außen beobachten kann.
Bitte setzen Sie nun die organisationale Brille auf!
In unserem Theaterstück geht es um eine Familie. Eine Familie ist eine Form sozialer Systeme. Zu einer Familie gehört man dazu, weil man eben dazugehört, qua Geburt. Die Familie verfolgt normalerweise nur das Ziel, nicht auszusterben und niemand kann ausgeschlossen werden.
Ihr Unternehmen gehört zu einer anderen Form sozialer Systeme, der Organisationen. Wie z.B. auch Vereine oder Parteien. Auch die Organisation will weiter existieren. Zusätzlich verfolgt sie aber einen Zweck, z.B. ein bestimmtes Produkt erfolgreich zu vermarkten (Unternehmen), oder Wahlen zu gewinnen (Partei). Und: die Zugehörigkeit zum System ist freiwillig.
Ob Ihnen das gefällt, oder nicht: ein Unternehmen ist eine Organisation und keine Familie!
Ein Sonderfall eines sozialen Systems wäre die Mafia, die zwar auch überleben will und einen (wirtschaftlichen) Zweck verfolgt, wo es einen Ausschluss aber nur durch herbeigeführtes Ableben geben kann. Wenn Sie im Inneren sozialer Systeme forschen wollen, lassen Sie die Finger von der Mafia!
Alle sozialen Systeme haben Spieregeln, die sich über die Zeit herausbilden und die das Handeln der Personen im System mehr oder weniger stark leiten. Das System möchte diese Spielregeln selbst bestimmen und schützt sich deshalb vor äußeren Einflüssen, stabilisiert ständig seine inneren Mechanismen und tendiert zu Absorption eher als zu Veränderung. Wenn wir nun Probleme und ihre Bearbeitung mit Lösungsansätzen untersuchen wollen, dann führt uns das unweigerlich zu den Spielregeln, welche ein Problem hervorbringen und stabilisieren.
Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Unternehmen: Es wurden Stellen geschaffen, zum Beispiel um agiler oder innovativer zu werden. Der gewünschte Erfolg stellt sich nicht ein. Typische Lösungen sind weitere Stellen zu schaffen oder die Menschen auszutauschen. Oder Berater*innen zu engagieren. Es werden also Lösungen angewendet, die aus dem System kommen. Starres Festhalten an bekannten Lösungen, mehr desselben. Ohne Erfolg.
Hören Sie endlich auf, in Lösungen zu denken!
Eine Lösung ist nicht die schnelle Unterdrückung eines Problems, sondern die Veränderung der Bedingungen, unter denen das Problem zum Problem wird. Sie erinnern sich: Kontext und individuelle Bewertungslogik. OK, das ist ein kleines bisschen Wortklauberei, denn in der Folge ist natürlich (bestenfalls) auch das Problem weg. Aber eben indirekt gespielt, über Bande sozusagen. Und genau das ist der Punk, den ich hier machen will.
Was würden Sie denken, bedeutet das für die Fähigkeit, Probleme lösen zu können?
Ihre Lösungen, vor allem die naheliegenden, kommen aus dem Innersten Ihrer Systemlogik. Es besteht eine recht hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Probleme damit weiter stabilisieren oder sogar noch verschlimmern. Es birgt die Gefahr, dass Sie andere, tieferliegende und möglicherweise gefährlichere Probleme nicht erkennen. Ist ausbleibende Innovation wirklich das Problem? Sind es wirklich die Menschen, denen man mal gesagt hat, sie sollen innovativer sein? Oder das Silo X, das ja schon immer auf dem Geld gesessen hat?
Folgende Frage dürfen Sie sich gerne aus diesem Artikel mitnehmen: Was genau müsste Ihre Organisation tun, um ein beliebiges Problem, das Ihnen gerade in den Sinn kommt, morgen erneut zu kreieren? Und welche Spielregeln begünstigen das? Und: Wer könnte diese Spielregeln ändern?
Alle wussten es. Warum hat trotzdem niemand etwas getan?
Kennen Sie das? Sie – und nicht nur Sie allein – wussten genau, was zu tun wäre und niemand wollte etwas davon hören. Und jetzt haben wir den Salat!
Im letzten Artikel haben wir darüber nachgedacht, was eigentlich Veränderungsfähigkeit, oder Anpassungsfähigkeit bedeutet – im evolutorischen Sinn, aber auch im organisationalen Sinn. Und haben ein paar Haltegriffe gefunden: Selbstbeobachtung, Alternativen, revidierbare Entscheidungen und die Fähigkeit, Irritation nicht routiniert auszusortieren. Und vielleicht nicht mehr Training des Bekannten: mehr Führungskräfteentwicklung, mehr Agilisierung, mehr Mindset. Aber, ungeachtet der Maßnahmen, wer oder was entscheidet eigentlich, welche Irritation ernst genommen wird? Welche Alternative überhaupt als vernünftig erscheint? Und welche Abweichung als bekloppt gilt?
Haben Sie Lust, darauf ein wenig rumzudenken? Dann lade ich Sie zu diesem Artikel ein!
„Menschen besser machen“. Ist das vielleicht die bei Ihnen bewährte Antwort auf Probleme und Veränderungen?
Es geht um Veränderungen im Sinne von Irritationen. Also nicht „Wir müssten mal den Einkauf neu aufstellen“, sondern Veränderungen im Umfeld: Technologie, Märkte, Politik. Sowas. Jetzt wird so eine Irritation sichtbar. Sie wird analysiert, besprochen, bewertet, vielleicht wird eine Strategie entwickelt.
Und was passiert dann?
Erinnern Sie sich noch an Tardy, das Bärtierchen, das im Resilienz-Seminar sitzen muss? Sie sitzt dort nicht, weil irgendein Trottel in HR Darwin nicht verstanden hat. Sie sitzt dort, weil Training (hier: Verbesserung der Resilienz) in Ihrem Unternehmen eine plausible Antwort auf Veränderungsdruck ist. Was aber, wenn das Thema nicht „Resilienz“ ist, sondern zum Beispiel „Fehlerkultur“?
Wie gut kennen Sie die Spielregeln Ihrer Organisation?
Angenommen, es gilt folgende Regel:
„Wenn unsere bisherigen Lösungen nicht mehr richtig funktionieren, müssen unsere Leute besser darin werden, sie anzuwenden.“
Das ist so, als wenn die Politik sagt, sie müsse nur besser erklären. Der Verkauf sagt, sie müssen nur besser verhandeln. Finance sagt, sie müssen nur bessere Reports bereitstellen. Wenn das das Muster ist, dann wird bei Irritation nicht variiert, sondern zunächst die bestehende Lösung verstärkt. Ohne zu wissen, welche anderen Lösungsansätze es noch geben könnte und ob die vielleicht besser geeignet wären, den Herausforderungen zu begegnen.
Mehr Vertriebstraining. Mehr Führungskräftetraining. Mehr Agilität. Mehr Resilienz. Mehr Kommunikation. Mehr KPIs und Reports. Usw.
Das ist Exploitation in Reinkultur. Und die Exploration kommt zu kurz.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Die Frage wäre dann nicht, warum der Mindset-Workshop nicht funktioniert hat, sondern, warum er überhaupt ausgewählt wurde!
Und welche Veränderung damit erreicht werden soll und was das dann bewirken würde und was danach anders wäre und woran man das erkennen könnte. Meine Vermutung: das ist zu oft völlig unklar.
Wenn soziale Systeme bevorzugt Handlungsalternativen wählen, die im System selbst begründet sind, sich für das System also komfortabel (oder zumindest nicht zu unkomfortabel) anfühlen, dann können wir davon ausgehen, dass diese Lösungsansätze aus dem bekannten Terrain der Organisation stammen. Und somit vermutlich nicht gut geeignet sind, Veränderungen auf neuartige Herausforderungen herbeizuführen und sich vielleicht erfolgreich anzupassen.
Das wäre dann die Variante der Absorption. D.h., die Irritation „weg atmen“ und weitermachen. Das kann gefährlich werden.
Schauen wir nochmal kurz auf die Evolution.
Zum letzten Mal Darwin: Training versus Anpassungsfähigkeit. Wie können wir das auf Organisationen übertragen?
Es geht ja um die Frage, was organisationale Anpassungsfähigkeit eigentlich ist und was diese prädeterminiert. Daher schauen wir zuerst kurz auf evolutorische Anpassung und versuchen dann, eine Brücke zu schlagen zur Organisation:
Die Natur produziert laufend Variation. Das muss so sein, soll es weiterhin Leben auf der Erde geben. Sie tut das in Form von Mutationen. A/B-Testing, sozusagen. Bzw. A/B/C/D/...-Testing. All diese Variationen sind zunächst erlaubt und teilen sich ihren Lebensraum mit allen anderen Lebewesen in ihrer Region.
Es gibt keine Hierarchie.
Es gibt kein Innovation-Lab.
Unter all diesen Varianten sollen nun diejenigen ausgewählt werden, die mit der sich verändernden Umwelt am besten klarkommen. Das ist die Selektion. Hier gilt in der Natur vornehmlich: selektiert wird, was am stabilsten die Population erhalten kann.
Nun sterben die meisten oder alle anderen Mutationen aus. Es geht nun darum, die prävalenten Mutationen zu stabilisieren: die Retention. Die vorteilhaften Merkmale müssen nachhaltig in die Vererbung geschrieben werden.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Es lauern Gefahren in der Evolution: Werden nicht genügend Varianten erzeugt, können vorteilhafte Merkmale nicht ausreichend vererbt werden oder / und ist der Selektionsdruck, also die Irritation, zu groß oder passiert zu schnell, dann kann es zum Aussterben (Extinktion) kommen.
Und hier stehen Organisationen: hoher Selektionsdruck. Klimawandel. Nichtlinearität. China.
Zwar produzieren Organisationen laufend Variationen: andere Ideen, abweichendes Verhalten, neue Informationen, ungewöhnliche Entscheidungen, Widerspruch, Irritationen von außen.
Aber davon wird nicht alles anschlussfähig und kann so zur Anpassungsfähigkeit beitragen.
Ich erlebe, dass Organisationen Anschlussfähigkeit erwarten: von Mitarbeitenden, von Berater*innen, von Lieferanten. Ich erlebe selten, dass überlegt wird, wie die Anschlussbereitschaft erhöht werden kann. Also wie das Unternehmen offener für neuartige, andersartige, auf den ersten Blick auch bekloppte Ideen werden kann.
Organisationen selektieren nicht nach erfolgversprechenden Varianten, sondern nach dem Grad der Anschlussfähigkeit.
Während die Natur nach recht klaren Kriterien auswählt, sind die Kriterien einer Organisation vielleicht nicht so offensichtlich. Aber Sie kennen viele dieser Kriterien zur Genüge:
„Das funktioniert bei uns nicht.“
„Dafür sind unsere Kunden noch nicht bereit.“
„Das haben wir schon probiert.“
„Dafür gibt es keinen Business Case.“
„So gehen wir hier nicht mit Risiken um.“
„Damit brauchst Du dem Vorstand nicht zu kommen.“
Können Sie beantworten, wer das mal so beschlossen hat? Und auf welchen Vorstand sich das eigentlich bezieht? Den aktuellen, oder den vor 5 Jahren? Ich weiß, dass Sie das nicht beantworten können. Niemand kann das.
Wie können Sie in Ihrer Organisation Varianten einsortieren (ohne Hierarchie neuer Varianten gegenüber bewährten)? Was wären dann zielführende Selektionskriterien? Wer würde die entwickeln? Und wie würden Sie vermeiden, dass sich all das wieder nur aus dem Bestehenden herausbildet? Und wie könnte man das alles stabilisieren und weitergeben, also strukturell absichern? So, dass es dann auch „gelebt“ wird und überlebt. Und nicht totgeredet, gehijacked, durch die Hintertür eines Budgetierungs-Boards gestoppt oder schlichtweg nach einem Jahr einfach nicht mehr gemacht wird.
Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, was geht und was nicht, was denkbar ist und was nicht? Das Management? Die Shareholder? Der Aufsichtsrat?
Schauen wir eine Ebene höher: Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, wie sich das Management, die Shareholder, der Aufsichtsrat verhalten?
Da ist keiner mehr...
Oder?
Sie haben es gemerkt: Wir sprechen nicht über Veränderung, wir sprechen über Kultur!
Kultur ist etwas merkwürdig. Sie ist ständig präsent, aber wir sehen sie nicht. Sie versteckt sich nicht, aber wir kriegen sie nur indirekt zu fassen. Und zwar zum Beispiel dann, wenn Veränderung droht: Dann wird belächelt. Dann wird „nochmal mitgenommen“. Dann muss eine Entscheidung nicht mehr begründet werden. Dann gibt’s hinterher auf den Deckel, wenn im Vorstandsmeeting nur ein einfacher Vorschlag gemacht wurde. Kultur versteckt sich gewissermaßen in ihrer Selbstverständlichkeit.
Christina Grubendorfer beschreibt Kultur als genau den Deutungsrahmen, den wir hier suchen: welches Verhalten gilt als adäquat und welches nicht? Aber das wird eben nicht nach bekannten Kriterien entschieden, sondern nach den ungeschriebenen Regeln der Kultur. Und so ist Kultur systemtheoretisch eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Und ganz faktisch ein Selektionsmechanismus.
Es wäre daher gut, wenn Sie ein besseres Verständnis Ihrer Unternehmenskultur hätten, um zu wissen, wie die sich verhalten wird, wenn es losgeht. Und dafür müssen Sie schon genauer hinsehen, ein Slot im Führungs-Offsite wird nicht reichen, das kann ich Ihnen schon sagen.
Denken Sie mal an Ihr Unternehmen, an die letzten Projekte, Veränderungen und Herausforderungen und was von verschiedenen Kolleg*innen jeweils dazu gesagt und vorgeschlagen wurde. Gegenüber Vorgesetzten, in Team-Meetings, in der Kaffee-Küche: Was erschien plausibel? Was davon wurde ernst genommen? Was wurde belächelt? Wer darf mit einer Idee durchkommen und wer mit der gleichen Idee nicht? Was landet – Tardy lässt grüßen – auf dem Flipchart „Parkplatz“ und wird vom Management „erstmal mitgenommen“ (aber danke für den sehr wichtigen Einwand!)?
Hier wirkt Kultur.
Immer mit dabei: die Kultur! Grafik: KI-generiert
Was ist Kultur?
Kultur ist ein Spiegel der Vergangenheit, ein Destillat vergangener Erfahrungen. Das heißt ganz klar: Kultur kann nicht direkt verändert werden! Sie verändert sich laufend – basierend auf alten Erfahrungen und solchen, die neu hinzukommen. Damit ist jeder Kulturworkshop obsolet: Wie sollte das denn gehen, eine Kultur zu „designen“?
Erfolg sagt nichts über gute Strukturen aus. Und eine starke Kultur nichts über Anpassungsfähigkeit. Vielleicht sogar im Gegenteil. Blöd, das.
Ihr Unternehmen hat eine starke Kultur? Gut so: weniger Abstimmung, weniger offene Konflikte. Kultur erzeugt Stabilität und Handlungsfähigkeit abseits geschriebener Regeln, Strategien, Meetingformate und Reports. Das erleichtert den Alltag ungemein. Nicht alles muss aufgeschrieben, erklärt, „nachgehalten“ werden. Ohne kulturelle Filter müsste Bedeutung ständig neu ausgehandelt werden. Über Kultur entstehen Orientierung und das Gefühl von Zusammengehörigkeit. Und genau diese Stabilität ist verführerisch: Wir haben doch alles im Griff! Hier spreche ich nicht von Hybris. Sondern einfach nur über den Eindruck, vieles zu tun und gut aufgestellt zu sein. Das ist die Perspektive des Systems auf sich selbst.
Aber weil Kultur eben auch Entscheidungsprämisse ist, wirkt sie als Selektionsmechanismus. Und zwar als derjenige mit Veto-Recht.
Und das kann eben auch gefährlich sein!
Schon wieder ein Paradoxon. Wie viele Paradoxien sollen wir denn noch aushalten müssen? Einige noch, befürchte ich.
Ein Beispiel: Trotz hoher Informationstransparenz und früher Ergebnisse in Form des BMW i3 im Jahr 2013 verpasst das Autoland Deutschland den Zug der autonomen Elektromobilität praktisch völlig. Billige, erneuerbare Energie. Batterieforschung. Software. Infrastruktur. Politische Leitplanken. Alles nicht vorhanden oder unterversorgt. Es würde aber zu kurz greifen, hier auf das Versagen einzelner Akteure abzustellen. Sicher hat Hybris mit reingespielt. Die strukturelle Ursache war sie nicht.
Und hier fällt mir ein Satz ein, den mir mal ein Vorgesetzter im Rahmen eines strategischen Projekts mit sehr hohem Explosionspotenzial gesagt hat: „Wichtig ist, dass Fehler gemacht werden dürfen. Wir müssen alle besser werden mit unserer Fehlerkultur. Aber hier, in diesem Projekt, dürfen wir keine Fehler machen, das ist klar!“
Boom.
Es geht nicht um Fehlerkultur. Es geht um Kultur. Dieser Vorgesetzte hat zu 100% kulturkompatibel, also anschlussfähig agiert. Wäre diese Kultur eine gute Voraussetzung für tiefgreifende, sich schnell ausbreitende, bedrohliche Veränderungen von außen?
Noch anschaulicher ist das bei den vielen (inzwischen oft schon wieder geschlossenen) Innovation-Labs oder Hubs oder Centers. Da hat immer irgendwann jemand gefragt: Wann spielen die eigentlich mal Geld ein? Finanzielle Stabilität, seriöse Wirtschaftlichkeitsrechnungen und regelmäßige Beurteilung sind zweifellos wichtig. Wenn sich die Handlungsflexibilität der Organisation aber darin erschöpft, dann liegen die „bekloppten“ Dinge außerhalb des radarüberwachten Gebiets. Dort, wo sich auch die Gefahren annähern.
Zukunftsfähigkeit braucht also nicht nur Variation. Sie braucht eine gewisse Überlebenschance für zunächst unplausible Variation.
Jede gute Idee, jeder Lösungsansatz muss erst durch vorhandene Deutungs- und Bewertungsmuster durch. Sozusagen „Approved by Culture“. Solche, die sich durchsetzen, tun das nicht nur, weil sie besonders effektiv oder nachhaltig sind. Sie tun das vor allem, weil sie besonders anschlussfähig sind – besonders bequem, wenn Sie so wollen. Und wenn alternative, neue, bislang unbekannte Lösungsansätze sich nur dann durchsetzen können, wenn ihre Erfolgsaussichten bereits vorab plausibel belegt werden können, zum Beispiel durch den allseits beliebten Business Case, die Wirtschaftlichkeitsrechnung und das Approval verschiedener Steering-, Sounding-, Budgetierungs- und Strategie-Boards, dann werden wirkliche Variationen wohl kaum das Licht der Organisationswelt erblicken. Und anstelle dessen nur Varianten des Bekannten produziert (mit denen sich dann alle wieder wohlfühlen). Hat nicht mal jemand gesagt, Ihr Unternehmen sei kein Ponyhof?
Die schlechte Nachricht ist: Kultur kann nicht aktiv gestaltet werden.
Die gute Nachricht ist: Organisationen können an Bedingungen arbeiten, die zum Beispiel das Überleben „bekloppter“ Ideen, also zunächst unplausibler Varianten, wahrscheinlicher machen. Und darum wird es gehen, wenn wir uns im nächsten Blog der folgenden Frage widmen:
Kann man diese Überlebenschance organisieren?
Abschließend noch eine Frage: Würden Sie Ihre Unternehmenskultur zu Ihrem Sommerfest einladen?
Tardy ruft an, ich soll mir irgendwas einfallen lassen, um sie aus diesem blödsinnigen „Growth-Mindset“- Workshop rauszuholen. Ich trinke meinen Grünen Tee aus und mache mich auf den Weg..