In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Denken Sie in Problemen!
Veröffentlicht am May 02, 2026
Eine Ausrichtung auf Problemlösungskompetenz, wie sie traditionell verstanden wird, kann kontraproduktiv sein, denn insb. schnelle Lösungen entstammen direkt dem sich selbst stabilisierenden System. Es kann sinnvoll sein, sich mehr mit dem Problem und seiner Funktion zu beschäftigen, wenn man zu stabilen Lösungen gelangen möchte.
Denken Sie in Lösungen, nicht in Problemen!
Der CEO eines Unternehmens, der damals mein Chef war, sagte immer wieder zu mir:
„Alexander. Du musst in Lösungen denken und nicht in Problemen!“.
Mir war unklar, wie ich eine robuste Lösung entwerfen könnte, ohne über Struktur, Kontext und begünstigende Faktoren des Problems nachzudenken. Dafür war aber keine Zeit, denn das Unternehmen konzentrierte sich maßgeblich auf das Bekämpfen ständiger (Groß-)Brände. Mich zog es in meine erste systemische Ausbildung.
Probleme sind nervig – denn sie kehren ständig wieder.
Ein Problem ist ein beobachtbarer Zustand, der das System, in dem wir uns befinden, erheblich stört. Entscheidend ist aber nicht die Störung an sich, sondern der rekursive Charakter des Problems: es kehrt immer wieder. Dabei kann ein und derselbe Zustand für manche Systeme manchmal ein Problem sein, und für andere Systeme manchmal auch nicht. Ein Problem existiert nur im Kontext und nur individuell, d.h. ausgehend von einer individuellen Bewertungslogik einer Person oder eines ganzen Systems (nennen wir es die „innere Logik“). Ein nepotistisches Herrschaftssystem ist für manche ein Problem, für manche nicht.
Jedes Problem wird also im Kontext kreiert. Immer wieder auf Neue. Ergo sind Probleme, die einfach gelöst werden können, keine Probleme, weil sie nicht stabil sind. „Halt!“ werden Sie jetzt rufen. „Wenn ich ein Problem ständig selbst neu kreiere, dann ist es ja auch einfach lösbar – indem ich aufhöre, es zu kreieren.“ Und glauben, mich nun überführt zu haben. Also, ja und nein. Ja, weil das natürlich genau die Lösung für das Problem ist – es nicht mehr zu kreieren. Nein, weil Sie eben nicht wissen, wie Sie damit aufhören sollen, weil Sie Teil des Systems sind, das aus irgendeinem Grunde damit begonnen hat, das Problem zu kreieren und es in der Folge immer wieder zu stabilisieren. Ich weiß, das ist harter Tobak.
Problemlösungskompetenz ist eine zentrale Fähigkeit. Sagen Recruiter*innen in vielen ihrer Ausschreibungen.
Die Fähigkeit, Probleme schnell zu erkennen und zu lösen, scheint gut brauchbare Menschen auszumachen. Je Führung, desto mehr. Zusätzlich ist auch die Fähigkeit gefragt, die gefundenen Lösungen auch durchzusetzen (aka „durchzudrücken“). Personen werden für Jobs auch aufgrund ihrer Problemlösungskompetenz ausgewählt.
Nur: Das ist leider falsch.
Und unterkomplex.
Und unter Umständen auch betriebswirtschaftlicher Unsinn.
Exkurs: Das schwierige Kind.
Ein Einakter in 4 Aufzügen.
Erster Akt, erster Aufzug.
Die Eltern am Küchentisch, Flasche Rotwein. Es ist alles ganz schlimm. Das Kind ist schwierig, das hatte man sich anders vorgestellt. Wie konnte das passieren, man hat doch alles getan? Alles dreht sich nur um das Kind. Hitzige Diskussion, bis die zweite Flasche Rotwein leer ist.
Erster Akt, zweiter Aufzug.
Die Eltern mit Kind bei Freunden. Das Kind beschäftigt sich friedlich mit dem Kind der Freunde. Die Elternpaare im Wohnzimmer. Es gibt nur ein Thema: dieses schwierige Kind. Die Freunde schweigen. Alle essen noch zu Abend, dann trennt man sich.
Erster Akt, dritter Aufzug.
Die Männer beim alkoholfreien Weizen im Biergarten. Der Freund fragt, was das Problem mit dem schwierigen Kind eigentlich mit der Ehe mache. Der Vater ist deprimiert: Die Ehe sei belastet, man habe kaum noch Momente, an denen man nicht besprechen muss, wie das schwierige Kind zu managen sei. Ständig müsse man Lösungen finden für ständig neue Konflikte. Ein schlimmes Problem.
Erster Akt, letzter Aufzug.
Familientherapie. Zweite Sitzung, die Eltern wurden ohne das schwierige Kind einbestellt. Kurz vor Ende der Sitzung, platzt es aus ihr heraus, dass er ja noch nie ihre Lösungsansätze gewertschätzt habe. Und das mache sie seit Jahren traurig und wütend zugleich. Und dann platzt es aus ihm heraus, dass es ihr Kontrollwahn sei, der das Kind zu einem schwierigen Kind gemacht habe. Früher sei sie so entspannt gewesen. Beide werden in die Paartherapie überwiesen.
ENDE
Was ist in diesem Theaterstück (das natürlich rein fiktiv ist) passiert?
Wir haben gesehen, dass das Paar außer dem schwierigen Kind auch noch Eheprobleme hat. Und dass diese zumindest schon länger bestehen und auch nicht unmittelbar mit dem Kind zu tun haben. Wie hängen die Probleme zusammen? Zur Annäherung an diese Frage hilft eine Frage, die Ihnen vielleicht provokant vorkommt: „Wenn das schwierige Kind das Problem ist – wozu ist dieses Problem dann gut?“. Das Beispiel ist dramaturgisch zugespitzt, aber möglicherweise schützt das „schwieriges-Kind“-Problem das Ehepaar davor, sich mit ihrer Ehekrise auseinanderzusetzen. Es ist wichtig, hier zunächst nicht zu werten. Es ist jetzt auch unerheblich, ob sich das Ehepaar dessen bewusst ist, oder nicht: die Stabilisierung des einen Problems, das ständige Finden von Lösungen dafür („das schwierige Kind managen“), schützt das System Familie vor dem möglichen Zerbrechen. Wir haben es mit einer psychologischen Paradoxie zu tun: Während das eine Problem davor schützt, das andere (mit ggf. größeren Risiken) bearbeiten zu müssen, stabilisiert oder verschlimmert die Problemlösungsarbeit jenes gefährlichere Problem aber gleichzeitig, weil das Eheproblem eben nicht bearbeitet wird.
Wir kommen zum Ende des Exkurses.
Nehmen wir an, die Lösungsfindung des Ehepaares ist sehr „operativ“, also eher intuitiv-verhaltensgesteuert und nicht durch methodische Reflexion geprägt. Nehmen wir weiterhin an, dass bestimmte Lösungen (z.B. dem schwierigen Kind Aufgaben abzunehmen, Konflikte für das Kind zu schlichten – es also zu entlasten) wiederholt und mit steigender Intensität verwendet werden. Dann haben wir folgendes Muster: Erstens, ein starres Festhalten an bewährten Lösungswegen. Und zweitens, immer mehr desselben tun. Dies kann drittens zu unerwünschten Nebenwirkungen führen, z.B. dass sich die Freunde des Ehepaares abwenden (weil die ewige Leier nur noch nervt). In so einer Situation können viertens „paradoxe Interventionen“ helfen. Diese kann das System selbst allerdings nicht oder nur unter schwer herzustellenden Voraussetzungen leisten. Es braucht dafür eine*n Beobachter*in „2. Ordnung“, der oder die System von außen beobachten kann.
Bitte setzen Sie nun die organisationale Brille auf!
In unserem Theaterstück geht es um eine Familie. Eine Familie ist eine Form sozialer Systeme. Zu einer Familie gehört man dazu, weil man eben dazugehört, qua Geburt. Die Familie verfolgt normalerweise nur das Ziel, nicht auszusterben und niemand kann ausgeschlossen werden.
Ihr Unternehmen gehört zu einer anderen Form sozialer Systeme, der Organisationen. Wie z.B. auch Vereine oder Parteien. Auch die Organisation will weiter existieren. Zusätzlich verfolgt sie aber einen Zweck, z.B. ein bestimmtes Produkt erfolgreich zu vermarkten (Unternehmen), oder Wahlen zu gewinnen (Partei). Und: die Zugehörigkeit zum System ist freiwillig.
Ob Ihnen das gefällt, oder nicht: ein Unternehmen ist eine Organisation und keine Familie!
Ein Sonderfall eines sozialen Systems wäre die Mafia, die zwar auch überleben will und einen (wirtschaftlichen) Zweck verfolgt, wo es einen Ausschluss aber nur durch herbeigeführtes Ableben geben kann. Wenn Sie im Inneren sozialer Systeme forschen wollen, lassen Sie die Finger von der Mafia!
Alle sozialen Systeme haben Spieregeln, die sich über die Zeit herausbilden und die das Handeln der Personen im System mehr oder weniger stark leiten. Das System möchte diese Spielregeln selbst bestimmen und schützt sich deshalb vor äußeren Einflüssen, stabilisiert ständig seine inneren Mechanismen und tendiert zu Absorption eher als zu Veränderung. Wenn wir nun Probleme und ihre Bearbeitung mit Lösungsansätzen untersuchen wollen, dann führt uns das unweigerlich zu den Spielregeln, welche ein Problem hervorbringen und stabilisieren.
Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Unternehmen: Es wurden Stellen geschaffen, zum Beispiel um agiler oder innovativer zu werden. Der gewünschte Erfolg stellt sich nicht ein. Typische Lösungen sind weitere Stellen zu schaffen oder die Menschen auszutauschen. Oder Berater*innen zu engagieren. Es werden also Lösungen angewendet, die aus dem System kommen. Starres Festhalten an bekannten Lösungen, mehr desselben. Ohne Erfolg.
Hören Sie endlich auf, in Lösungen zu denken!
Eine Lösung ist nicht die schnelle Unterdrückung eines Problems, sondern die Veränderung der Bedingungen, unter denen das Problem zum Problem wird. Sie erinnern sich: Kontext und individuelle Bewertungslogik. OK, das ist ein kleines bisschen Wortklauberei, denn in der Folge ist natürlich (bestenfalls) auch das Problem weg. Aber eben indirekt gespielt, über Bande sozusagen. Und genau das ist der Punk, den ich hier machen will.
Was würden Sie denken, bedeutet das für die Fähigkeit, Probleme lösen zu können?
Ihre Lösungen, vor allem die naheliegenden, kommen aus dem Innersten Ihrer Systemlogik. Es besteht eine recht hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Probleme damit weiter stabilisieren oder sogar noch verschlimmern. Es birgt die Gefahr, dass Sie andere, tieferliegende und möglicherweise gefährlichere Probleme nicht erkennen. Ist ausbleibende Innovation wirklich das Problem? Sind es wirklich die Menschen, denen man mal gesagt hat, sie sollen innovativer sein? Oder das Silo X, das ja schon immer auf dem Geld gesessen hat?
Folgende Frage dürfen Sie sich gerne aus diesem Artikel mitnehmen: Was genau müsste Ihre Organisation tun, um ein beliebiges Problem, das Ihnen gerade in den Sinn kommt, morgen erneut zu kreieren? Und welche Spielregeln begünstigen das? Und: Wer könnte diese Spielregeln ändern?
In meinem letzten Blogartikel haben Sie das Bärtierchen (Tardigrada) kennengelernt. Zugegeben, ein etwas merkwürdiger kleiner Geselle. Sieht unscheinbar aus, ist aber fast „unbreakable“. Das macht Sie auch skeptisch, oder? Also möchten wir uns mit der Hauptabteilungsleiterin (heute sagt man VP) Tardy etwas unterhalten über Veränderung, Darwin und Management Bootcamps. Haben Sie Lust? Gut, dann los!
Tardy sitzt im Führungskräfteseminar. Thema „Resilienz“. Der versierte Management-Trainer eröffnet das Seminar mit einer Erklärung der Geschäftsführung (die aus Termingründen leider nicht anwesend sein kann): „Liebes Führungsteam! Unser Unternehmen durchkreuzt gerade, wie Sie wissen, turbulente See. Die bekannten Herausforderungen erfordern Ihren unbedingten Einsatz. Es ist notwendig, dass Sie sich fit machen für die nächsten Monsterwellen, die auf uns zurollen. Nach den kürzlich durchgeführten Seminaren zu Agilität und Lernbereitschaft, folgt heute das Thema „Resilienz“. Das letzte Seminar der Reihe ist bereits in Planung, es wird Ihnen vermitteln, wie Sie sich ein Growth Mindset zulegen und das auch ihren Teams vermitteln. Damit sind Sie dann bestens auf die nächsten Stürme vorbereitet. Ich erwarte, dass sich das dann auch in den Zahlen widerspiegelt!“ Der Trainer legt den Zettel zur Seite. Stille im Raum. Zwei gehen auf Toilette. Der Trainer öffnet eine PowerPoint und stellt die Agenda vor.
Tardy überlegt kurz, ob sie sich in eine Art Konservierungszustand versetzen soll. Sie könnte damit Jahrzehnte ohne Nahrung (und also Führungskräfteseminare) überleben und bräuchte sich nicht um alltägliches zu kümmern. Das Problem ist, jemand muss sie wieder zurück ins Leben holen und beim letzten Mal gab es Probleme. Also bleibt sie wach.
Der Trainer spricht davon, wie das Führungsteam der Monsterwelle ohne Angst ins Auge schauen kann. Tardy fragt, woher der Trainer wisse, aus welcher Richtung die Welle komme. Alle schauen Tardy streng an und es geht weiter. Der Trainer doziert davon, wie man lernen kann, große Wellen gelassen zu surfen. Tardy fragt, woher er wisse, dass es eine hohe Welle wird, und nicht eine sehr flache, aber schnelle und zerstörerische Tsunami-Welle. Der Trainer notiert die Frage auf ein Flipchart, auf dem „Parkplatz“ geschrieben steht. Tardy beschließt, fortan den Mund zu halten und das Seminar resilient abzuwettern.
Als ich mich mit Tardy an ihrem Küchentisch über das Seminar unterhalte, sagt sie: „Meine Familie lebt seit 500 Millionen Jahren. Wir haben inzwischen sogar gelernt, Zeiträume einfach zu überspringen. Fast nichts kann uns umbringen. Und weißt Du, was? Wir haben keine Ahnung, warum das so ist. Wir lesen Darwin schon, wenn wir noch sehr klein sind und ich denke, dort gibt es Antworten.“
„Welche Antworten?“ frage ich.
Charles Darwin, ca. 1880
„Nun ja, die Frage der Fitness – ich glaube, es gibt keine Vorbereitung auf die Zukunft, kein Training. Offenbar haben wir uns immer ideal anpassen können, ohne zu wissen worauf und ohne für irgendwas gezielt zu trainieren. Dafür sehen Sibirische Tiger schöner aus als wir. Mann kann nicht alles haben.“
„Schön und gut, aber was ist, wenn ich mich anpassen WILL? Wenn ich mich also nicht der Evolution ausliefern will wie die deutsche Automobilindustrie dem chinesischen Markt?“
„Was ist mit der Autoindustrie?“
„Naja, diese riesigen Konzerne, die haben die allerbesten Analysefähigkeiten: Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, Prognosen, Strategieprozesse. Aber all das sagt offenbar rein gar nichts darüber aus, wie sie mit diesem Wissen umgehen! Der Mann, der Chinas umfassende Strategie der E-Mobilität entwickelte und auch teilweise als Minister umsetzte, arbeitete jahrelang bei Audi. Oliver Blume promovierte bei ihm. Die Pläne der Chinesen waren bekannt, die haben das nicht geheim gehalten. Dennoch hat weder VW, noch ein anderer deutscher Hersteller eine nennenswerte E-Mobilitäts-Strategie, vom deutschen Staat ganz zu schweigen. Und Oliver Blume nennt China heute ein „Fitnesscenter“. Lustig, wenn es nicht so traurig wäre.“
Quastenflosser gehören zu den Lebewesen mit der langsamsten Anpassung – sie benötigen eine äußerst stabile Umgebung. Sie sind lebende Fossile. Ist die deutsche Auto-Industrie auch ein Fossil?
Präparat eines Komoren-Quastenflossers im Naturhistorischen Museum Wien.
Von Alberto Fernandez Fernandez - Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2550966
Tardy bricht in sehr leises Lachen aus. „Das ist Euer Problem, liebe Menschheit. Wir Bärtierchen sind durch. Ich glaube, Ihr müsst anfangen, Euer Hirn zu benutzen...“
Ich trinke mein etwas fades alkoholfreies Bier aus und gehe nach Hause.
Und denke nach: Wenn das ganze Darwin-Evolutions-Ding in Management-Kreisen falsch verstanden wurde und es gar kein effektives Training gibt, wenn „Besserwerden“ nicht unbedingt Anpassungsfähigkeit fördert – wie dann schaffen es manche Unternehmen besser als andere, Veränderungen zu überstehen, oft sogar in stärkerer Form als vorher? Was genau müsste veränderungsfähiger werden und woran würde man das dann merken? Und vor allem: Wer müsste das tun?
Über diesen Gedanken schlafe ich ein.
Am nächsten Tag ist das gleich der erste Gedanke: Wer müsste eigentlich was tun?
Eines fällt weg: Jemand (ein Vorstand, eine Beratung) kennt die Lösung und kann diese in der Organisation „ausrollen“. Wir wissen aus der Allgemeinen Systemtheorie und der Kybernetik, dass komplexe Systeme aufgrund ihrer inneren Logik mit Irritationen umgehen (anpassen, ignorieren, sterben). Wie das passiert, ist eine Blackbox. Etwas Recherche bringt mich zu folgenden Merkmalen: So eine Organisation kann eigene bisher erfolgreiche Spielregeln unter kritische Beobachtung stellen. Sie kann Alternativen erzeugen. Sie kann Entscheidungen revidieren. Sie kann Irritation mehr oder weniger bewusst verarbeiten, statt sie routiniert auszusortieren. Das ist doch der Schlüssel, oder? Ich rufe Tardy an, sie muss es doch wissen! Tardy sitzt im Board-Meeting. Nach einer Stunde ruft sie zurück: „Alexander, wir passen uns doch nicht ständig und an
alles an. Das würde selbst unser Körper nicht aushalten.“
Also was denn jetzt? Anpassung oder Nicht-Anpassung? Ich rufe einen Freund an, der sich mit organisationalem Lernen auskennt. Er erklärt mir, dass es vielleicht gar nicht um Anpassungsfähigkeit geht und ruft mir die Arbeit von James G. March und Daniel A. Levinthal ins Gedächtnis: kurz gesagt, braucht eine Organisation (also ein soziales System) eine Balance aus der Nutzung bestehender Fähigkeiten und der Entwicklung neuer Fähigkeiten. Um heute überleben zu können, sowie um auch morgen noch lebensfähig zu sein. In ihrer Arbeit heißt das „Exploration“ und „Exploitation“.
Ich hole mir ein Sandwich und eine Limo.
Quelle: studiogstock
Mein Freund sagt, dass ich nicht dem Gedanken verfallen solle anzunehmen, dass die Formel für Anpassungsfähigkeit möglichst viel Veränderung ist. Start-ups zerbrechen daran, weil Gründungsteams mutwillig (oder weil sie auf Fremde hören) alles umschmeißen. Zu viel Exploration, bevor Exploitation überhaupt erstmal aufgebaut ist. Also was ist die Formel?
Ich rufe Tardy an: „Ach Alexander, das interessiert hier doch keinen. Heute lernen wir „Growth Mindset“, ich kann mich kaum wachhalten.“ Tardy legt auf.
Ich glaube, ich kriege das heute nicht mehr abgeschlossen, notiere mir aber erstmal zwei organisationale Merkmale:
1.) Die Fähigkeit, sich selbst aufrichtig zu beobachten. Etwas draußen verändert sich – wie gehen wir damit um und auf Basis welcher Spielregeln?
2.) Die Fähigkeit, innezuhalten und ablaufende Muster anzuhalten, zu hinterfragen, zu durchbrechen und gegebenenfalls durch neue Muster zu ersetzen.
Ganz ehrlich: Wann haben Sie diese Themen zuletzt auf einer Agenda eines Führungskräfte-Entwicklungs-Programms gesehen?
Auf dem Weg ins Fitnessstudio kommen mir folgende Gedanken:
1.) Kein „Jemand“ kennt die Lösung und kann sie ausrollen. Das liegt zumindest in Systemtheorie und Kybernetik begründet.
2.) Präzise Einschätzungen über anstehende Veränderungen sagen nichts aus über den Umgang mit ihnen.
3.) Dem Bärtierchen ist es egal.
Möglicherweise geht es auch darum, bei Veränderungen eben nicht wieder ins Management-Bootcamp zu rennen, sondern auf Offenheit und Exploration zu stellen, sich quasi von den Erfolgsparametern der Vergangenheit und Gegenwart ein Stück weit zu lösen und irgendwie transformierbar zu werden. So ungefähr.
Ich rufe Tardy an und erzähle ihr von meinen Erkenntnissen. Es wird ein langes Gespräch. Am Ende sagt Tardy: „Also, wenn wir Bärtierchen das jetzt auch noch lernen, Mannomann, dann übernehmen wir schon sehr bald die Weltherrschaft. Ich nehme das mal in den Familienrat mit.“