In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Denken Sie in Problemen!
Veröffentlicht am May 02, 2026
Eine Ausrichtung auf Problemlösungskompetenz, wie sie traditionell verstanden wird, kann kontraproduktiv sein, denn insb. schnelle Lösungen entstammen direkt dem sich selbst stabilisierenden System. Es kann sinnvoll sein, sich mehr mit dem Problem und seiner Funktion zu beschäftigen, wenn man zu stabilen Lösungen gelangen möchte.
Denken Sie in Lösungen, nicht in Problemen!
Der CEO eines Unternehmens, der damals mein Chef war, sagte immer wieder zu mir:
„Alexander. Du musst in Lösungen denken und nicht in Problemen!“.
Mir war unklar, wie ich eine robuste Lösung entwerfen könnte, ohne über Struktur, Kontext und begünstigende Faktoren des Problems nachzudenken. Dafür war aber keine Zeit, denn das Unternehmen konzentrierte sich maßgeblich auf das Bekämpfen ständiger (Groß-)Brände. Mich zog es in meine erste systemische Ausbildung.
Probleme sind nervig – denn sie kehren ständig wieder.
Ein Problem ist ein beobachtbarer Zustand, der das System, in dem wir uns befinden, erheblich stört. Entscheidend ist aber nicht die Störung an sich, sondern der rekursive Charakter des Problems: es kehrt immer wieder. Dabei kann ein und derselbe Zustand für manche Systeme manchmal ein Problem sein, und für andere Systeme manchmal auch nicht. Ein Problem existiert nur im Kontext und nur individuell, d.h. ausgehend von einer individuellen Bewertungslogik einer Person oder eines ganzen Systems (nennen wir es die „innere Logik“). Ein nepotistisches Herrschaftssystem ist für manche ein Problem, für manche nicht.
Jedes Problem wird also im Kontext kreiert. Immer wieder auf Neue. Ergo sind Probleme, die einfach gelöst werden können, keine Probleme, weil sie nicht stabil sind. „Halt!“ werden Sie jetzt rufen. „Wenn ich ein Problem ständig selbst neu kreiere, dann ist es ja auch einfach lösbar – indem ich aufhöre, es zu kreieren.“ Und glauben, mich nun überführt zu haben. Also, ja und nein. Ja, weil das natürlich genau die Lösung für das Problem ist – es nicht mehr zu kreieren. Nein, weil Sie eben nicht wissen, wie Sie damit aufhören sollen, weil Sie Teil des Systems sind, das aus irgendeinem Grunde damit begonnen hat, das Problem zu kreieren und es in der Folge immer wieder zu stabilisieren. Ich weiß, das ist harter Tobak.
Problemlösungskompetenz ist eine zentrale Fähigkeit. Sagen Recruiter*innen in vielen ihrer Ausschreibungen.
Die Fähigkeit, Probleme schnell zu erkennen und zu lösen, scheint gut brauchbare Menschen auszumachen. Je Führung, desto mehr. Zusätzlich ist auch die Fähigkeit gefragt, die gefundenen Lösungen auch durchzusetzen (aka „durchzudrücken“). Personen werden für Jobs auch aufgrund ihrer Problemlösungskompetenz ausgewählt.
Nur: Das ist leider falsch.
Und unterkomplex.
Und unter Umständen auch betriebswirtschaftlicher Unsinn.
Exkurs: Das schwierige Kind.
Ein Einakter in 4 Aufzügen.
Erster Akt, erster Aufzug.
Die Eltern am Küchentisch, Flasche Rotwein. Es ist alles ganz schlimm. Das Kind ist schwierig, das hatte man sich anders vorgestellt. Wie konnte das passieren, man hat doch alles getan? Alles dreht sich nur um das Kind. Hitzige Diskussion, bis die zweite Flasche Rotwein leer ist.
Erster Akt, zweiter Aufzug.
Die Eltern mit Kind bei Freunden. Das Kind beschäftigt sich friedlich mit dem Kind der Freunde. Die Elternpaare im Wohnzimmer. Es gibt nur ein Thema: dieses schwierige Kind. Die Freunde schweigen. Alle essen noch zu Abend, dann trennt man sich.
Erster Akt, dritter Aufzug.
Die Männer beim alkoholfreien Weizen im Biergarten. Der Freund fragt, was das Problem mit dem schwierigen Kind eigentlich mit der Ehe mache. Der Vater ist deprimiert: Die Ehe sei belastet, man habe kaum noch Momente, an denen man nicht besprechen muss, wie das schwierige Kind zu managen sei. Ständig müsse man Lösungen finden für ständig neue Konflikte. Ein schlimmes Problem.
Erster Akt, letzter Aufzug.
Familientherapie. Zweite Sitzung, die Eltern wurden ohne das schwierige Kind einbestellt. Kurz vor Ende der Sitzung, platzt es aus ihr heraus, dass er ja noch nie ihre Lösungsansätze gewertschätzt habe. Und das mache sie seit Jahren traurig und wütend zugleich. Und dann platzt es aus ihm heraus, dass es ihr Kontrollwahn sei, der das Kind zu einem schwierigen Kind gemacht habe. Früher sei sie so entspannt gewesen. Beide werden in die Paartherapie überwiesen.
ENDE
Was ist in diesem Theaterstück (das natürlich rein fiktiv ist) passiert?
Wir haben gesehen, dass das Paar außer dem schwierigen Kind auch noch Eheprobleme hat. Und dass diese zumindest schon länger bestehen und auch nicht unmittelbar mit dem Kind zu tun haben. Wie hängen die Probleme zusammen? Zur Annäherung an diese Frage hilft eine Frage, die Ihnen vielleicht provokant vorkommt: „Wenn das schwierige Kind das Problem ist – wozu ist dieses Problem dann gut?“. Das Beispiel ist dramaturgisch zugespitzt, aber möglicherweise schützt das „schwieriges-Kind“-Problem das Ehepaar davor, sich mit ihrer Ehekrise auseinanderzusetzen. Es ist wichtig, hier zunächst nicht zu werten. Es ist jetzt auch unerheblich, ob sich das Ehepaar dessen bewusst ist, oder nicht: die Stabilisierung des einen Problems, das ständige Finden von Lösungen dafür („das schwierige Kind managen“), schützt das System Familie vor dem möglichen Zerbrechen. Wir haben es mit einer psychologischen Paradoxie zu tun: Während das eine Problem davor schützt, das andere (mit ggf. größeren Risiken) bearbeiten zu müssen, stabilisiert oder verschlimmert die Problemlösungsarbeit jenes gefährlichere Problem aber gleichzeitig, weil das Eheproblem eben nicht bearbeitet wird.
Wir kommen zum Ende des Exkurses.
Nehmen wir an, die Lösungsfindung des Ehepaares ist sehr „operativ“, also eher intuitiv-verhaltensgesteuert und nicht durch methodische Reflexion geprägt. Nehmen wir weiterhin an, dass bestimmte Lösungen (z.B. dem schwierigen Kind Aufgaben abzunehmen, Konflikte für das Kind zu schlichten – es also zu entlasten) wiederholt und mit steigender Intensität verwendet werden. Dann haben wir folgendes Muster: Erstens, ein starres Festhalten an bewährten Lösungswegen. Und zweitens, immer mehr desselben tun. Dies kann drittens zu unerwünschten Nebenwirkungen führen, z.B. dass sich die Freunde des Ehepaares abwenden (weil die ewige Leier nur noch nervt). In so einer Situation können viertens „paradoxe Interventionen“ helfen. Diese kann das System selbst allerdings nicht oder nur unter schwer herzustellenden Voraussetzungen leisten. Es braucht dafür eine*n Beobachter*in „2. Ordnung“, der oder die System von außen beobachten kann.
Bitte setzen Sie nun die organisationale Brille auf!
In unserem Theaterstück geht es um eine Familie. Eine Familie ist eine Form sozialer Systeme. Zu einer Familie gehört man dazu, weil man eben dazugehört, qua Geburt. Die Familie verfolgt normalerweise nur das Ziel, nicht auszusterben und niemand kann ausgeschlossen werden.
Ihr Unternehmen gehört zu einer anderen Form sozialer Systeme, der Organisationen. Wie z.B. auch Vereine oder Parteien. Auch die Organisation will weiter existieren. Zusätzlich verfolgt sie aber einen Zweck, z.B. ein bestimmtes Produkt erfolgreich zu vermarkten (Unternehmen), oder Wahlen zu gewinnen (Partei). Und: die Zugehörigkeit zum System ist freiwillig.
Ob Ihnen das gefällt, oder nicht: ein Unternehmen ist eine Organisation und keine Familie!
Ein Sonderfall eines sozialen Systems wäre die Mafia, die zwar auch überleben will und einen (wirtschaftlichen) Zweck verfolgt, wo es einen Ausschluss aber nur durch herbeigeführtes Ableben geben kann. Wenn Sie im Inneren sozialer Systeme forschen wollen, lassen Sie die Finger von der Mafia!
Alle sozialen Systeme haben Spieregeln, die sich über die Zeit herausbilden und die das Handeln der Personen im System mehr oder weniger stark leiten. Das System möchte diese Spielregeln selbst bestimmen und schützt sich deshalb vor äußeren Einflüssen, stabilisiert ständig seine inneren Mechanismen und tendiert zu Absorption eher als zu Veränderung. Wenn wir nun Probleme und ihre Bearbeitung mit Lösungsansätzen untersuchen wollen, dann führt uns das unweigerlich zu den Spielregeln, welche ein Problem hervorbringen und stabilisieren.
Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Unternehmen: Es wurden Stellen geschaffen, zum Beispiel um agiler oder innovativer zu werden. Der gewünschte Erfolg stellt sich nicht ein. Typische Lösungen sind weitere Stellen zu schaffen oder die Menschen auszutauschen. Oder Berater*innen zu engagieren. Es werden also Lösungen angewendet, die aus dem System kommen. Starres Festhalten an bekannten Lösungen, mehr desselben. Ohne Erfolg.
Hören Sie endlich auf, in Lösungen zu denken!
Eine Lösung ist nicht die schnelle Unterdrückung eines Problems, sondern die Veränderung der Bedingungen, unter denen das Problem zum Problem wird. Sie erinnern sich: Kontext und individuelle Bewertungslogik. OK, das ist ein kleines bisschen Wortklauberei, denn in der Folge ist natürlich (bestenfalls) auch das Problem weg. Aber eben indirekt gespielt, über Bande sozusagen. Und genau das ist der Punk, den ich hier machen will.
Was würden Sie denken, bedeutet das für die Fähigkeit, Probleme lösen zu können?
Ihre Lösungen, vor allem die naheliegenden, kommen aus dem Innersten Ihrer Systemlogik. Es besteht eine recht hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Probleme damit weiter stabilisieren oder sogar noch verschlimmern. Es birgt die Gefahr, dass Sie andere, tieferliegende und möglicherweise gefährlichere Probleme nicht erkennen. Ist ausbleibende Innovation wirklich das Problem? Sind es wirklich die Menschen, denen man mal gesagt hat, sie sollen innovativer sein? Oder das Silo X, das ja schon immer auf dem Geld gesessen hat?
Folgende Frage dürfen Sie sich gerne aus diesem Artikel mitnehmen: Was genau müsste Ihre Organisation tun, um ein beliebiges Problem, das Ihnen gerade in den Sinn kommt, morgen erneut zu kreieren? Und welche Spielregeln begünstigen das? Und: Wer könnte diese Spielregeln ändern?
Die Suche nach Schuldigen
„Müller-Lüdenscheidt, das haben Sie verbockt! Sie müssen jetzt dringend …!“ – „Hm, stimmt schon, ich sollte wirklich an mir arbeiten und mich hier und dort verbessern…“
Glauben Sie nicht alles, was Ihnen vorgeworfen wird! Und auch nicht, was Sie sich selbst vorwerfen. Und schon gar nicht, was Sie und andere dann von Ihnen erwarten, was Sie nicht alles tun müssten. Mein Vater sagte sehr oft „kein Mensch muss müssen“. Und bis auf wenige Dinge, die in unserem Körper auf Auto-Pilot laufen, hatte er damit auch recht. Er war ein weitgereister und weiser Herr.
Das vordergründige Thema ist, dass Menschen dazu neigen, einerseits die Ursachen für Probleme bei anderen zu verorten und andererseits aber sich selbst als verantwortlich z.B. für eine Aufgabe wahrzunehmen. Das bedeutet, dass wir uns zum Beispiel einerseits vor den widrigen Umständen zu schützen suchen und in Schuldzuweisung ein Ventil finden. Oder so unsere Integrität als Führungskraft schützen. Und es bedeutet andererseits, dass wir nach Selbstwirksamkeit streben, indem wir Moden wie Selbstoptimierung, „Growth Mindset“ oder einer falsch verstandenen Ownership folgen. Oder indem wir glauben, durch mehr Resilienz irgendetwas im Job verbessern zu können (Achtung: Resilienz ist gut, sie gehört nur nicht in den Job-Kontext!). Wir müssen nicht tief in die Psychologie einsteigen – entscheidend ist, wohin die Aufmerksamkeit gelenkt wird: Auf eine Neigung, Ursachen für Probleme in Personen zu suchen (ich, die anderen) und nicht in Strukturen.
Wir haben also zwei Varianten desselben Phänomens:
Erstens: „Die anderen sind schuld!“, und gleichzeitig…
Zweitens: „Ich muss besser werden.“
Aber das ist wie gesagt nur das vordergründige Thema dieses Artikels…
Die Humanisierung der Organisation
Ich empfehle Ihnen gleich hier das gleichnamige Buch von Judith Muster, Kai Matthiesen und Peter Laudenbach. Da können Sie etwas in die Tiefe gehen. Denn es ist schon erstaunlich, dass nicht nur Menschen dazu tendieren, anderen Menschen die Schuld zu geben. Organisationen können das auch. Und wie!
Machen Sie sich kurz gewahr, dass wenn Sie im Job Menschen für etwas verantwortlich machen und eine Verhaltensänderung (wahlweise ein anderes Mindset) verlangen, Sie das mindestens auch unter Bedingungen der Organisation tun. Zum Beispiel, weil das Teil der Unternehmenskultur ist. Oder weil es keine anderen Möglichkeiten in der Kommunikation gibt, Probleme oder Konflikte zu bearbeiten (zum Beispiel, weil Wissen und Formate fehlen, wie dies geschehen könnte).
Menschen in Organisationen handeln unter Bedingungen, die sie selbst nicht herstellen.
Natürlich kann es sein, dass sich Menschen in einer Organisation etwas zu Schulden kommen lassen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass alle Menschen in einer Organisation, einem Unternehmen zum Beispiel, unter Bedingungen handeln, die nicht ihre eigenen sind. Um ein paar Stereotype zu bemühen: Der cholerische Chef, der zuhause der verständnisvollste und ruhigste Nachbar der Welt ist. Der alles verschleppende Kollege, der im Ehrenamt eine Ausgeburt an Hilfsbereitschaft ist. Die gnadenlose Controllerin, die als Kassenwartin des Sportvereins nach der Devise „erst mal machen, dann sehen, wo das Geld herkommt“ agiert. Kommt Ihnen bekannt vor? Kein Wunder: alle genannten Personen gehen nicht ins Büro, um sich persönlich zu verwirklichen, sondern um gegen Bezahlung dabei zu helfen, einen Geschäftszeck zu erreichen. Und das Umfeld dafür ist zum Beispiel ein Unternehmen, das vielleicht seit 25 oder 50 oder 100 Jahren existiert. Und dieses Unternehmen hat Spielregeln. Und ich hoffe, ich enttäusche Sie nicht, wenn ich nun sage, dass das NICHT die Spielregeln (oder Werte oder DNA oder ähnliches) sind, die im letzten (teuren) 2-Tages-Workshop entwickelt wurden und die nun schick gerahmt die Wände in den Bürofluren schmücken.
Das bedeutet, dass explizite oder implizite Schuldzuweisungen („am Mindset arbeiten“, „die Extrameile gehen“, „resilienter werden“, „sich besser organisieren“) im Rahmen von Strukturen passieren. Und sie passieren nicht nur, sie werden sogar plausibel – aus Sicht der Organisation. Und wenn sie plausibel sind, dann werden sie vom System stabilisiert. Nicht nur – natürlich gibt es Menschen, die jeweils mehr oder weniger dazu tendieren, persönliche Schuld zu suchen (bei anderen) oder zu akzeptieren (bei sich selbst).
Das erste Paradoxon: Organisationen handeln entgegen menschlicher Erkenntnis
Es ist paradox: Menschen wissen oft, dass die Suche nach Schuldigen kontraproduktiv ist. Und sie wissen auch oft, dass sie selbst nicht schuld sind – sein können. Aber Organisationen handeln trotzdem anders.
Warum ist das so? Kurz gesagt, weil ein akutes Problem, also die wiederkehrende Störung des Systems, aus Sicht der Organisation erstmal nicht die Veränderung des Systems rechtfertigt. Zumindest nicht, solange keine Not herrscht. Und jetzt sind wir schon mittendrin im „Thema hinter dem Thema“.
Systematisch Verantwortung auf Menschen zu verschieben, kann Schaden anrichten
Weil Sie dann am falschen System arbeiten! Angenommen, Sie sind Teamleiter*in. Angenommen, die Zufriedenheitswerte in Ihrem Team sind die niedrigsten im ganzen Unternehmen. Ihr*e Vorgesetzte*r bittet Sie (mit gewissem Nachdruck), sich coachen zu lassen. Sie akzeptieren das, weil Sie auch nicht zufrieden mit der Situation sind. Die Sache ist die: In dem Moment, in dem Sie das Coaching akzeptieren, haben Sie gleichzeitig die Verschiebung der Verantwortung des Problems auf Sie selbst als Person implizit akzeptiert. Möglicherweise haben Sie es sogar explizit ausgesprochen, dass Sie sich – versprochen! – ändern wollen. Dann müssen Sie das Problem bearbeiten und nicht die Organisation.
Was ist nun passiert? Ein Problem wurde elegant outgesourct! Nicht von jemandem, sondern von der Organisation. Indem sie toleriert (oder sogar forciert!), dass Probleme nicht auf organisationaler Ebene bearbeitet werden. Das ist purer Selbstschutz des Systems. Jemand (oder mehrere „Jemande“, zum Beispiel ein Führungsteam oder ein Vertriebsteam) sollen sich für das Problem „verantwortlich fühlen“. Da wollen wir jetzt lieber mal nicht psychologisch einsteigen. Im Ergebnis schafft es die Organisation, nicht an sich arbeiten zu müssen: alles bleibt, wie es schon immer gewesen ist. Auch das kommt Ihnen bekannt vor?
Hier kommt ein zentraler Gedanke: Die Attribution, die hier stattfindet (z.B. „Der Müller-Lüdenscheidt ist schuld!“), ist nicht nur psychologisch. Es ist kein Verhalten, das allein aus der Gedankenwelt der agierenden Personen kommt. Die Attribution wird strukturell produziert und von der Organisation (!) genutzt – immer wieder aufs Neue. Dieser Gedanke wirkt weniger sperrig, wenn Sie versuchen, sich die Organisation als lebendiges Wesen vorzustellen, dass andauernd versucht, sich selbst zu schützen und eben nicht zu verändern. Und dieses Schutzverhalten resultiert in Attribution: die Humanisierung der Organisation.
Wenn Sie ein Führungsmeeting haben, dann stellen Sie einen leeren Stuhl dazu – dort nimmt die Organisation Platz. Stellen Sie sich vor, was sie sagen würde, wenn Sie Themen diskutieren.
Wie wäre es, wenn niemand schuld ist?
Wenn Sie kurz darüber nachdenken – egal, ob Sie als Führungskraft an Mitarbeitende denken, als Mitarbeiter*in an Führungskräfte oder generell an bestimmte Kolleg*innen – wirkt dieser Gedanke belastend oder entlastend auf Sie?
Wenn die Idee, dass niemand schuld ist, Sie entlastet, dann sind Sie bereits auf dem Weg, an den Strukturen Ihrer Organisation arbeiten zu wollen. Also an Spielregeln, die beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden.
Wenn es unangenehm oder sogar provozierend auf Sie wirkt, dann stellen Sie sich kurz eine Familie vor: Mutter, Vater, Kinder. Die Partnerschaft bestand 5 Jahre, bevor das erste Kind zur Welt kam. Das älteste Kind ist nun15 Jahre alt. Seit 20 Jahren etabliert das System „Familie“ Spielregeln: Was ist sagbar, wie werden Konflikte ausgetragen, wer bestimmt über was, welche Prioritäten gibt es, und so weiter und so fort. Angenommen, es entsteht ein Konflikt, den die Familie nicht mit den vorhandenen Werkzeugen lösen kann. Der Konflikt geht nicht weg, er wird zum Problem. Sehr wahrscheinlich haben alle Personen eine unterschiedliche Erklärung für den Konflikt. Was passiert, wenn jede Person von der ihrer Meinung nach für den Konflikt verantwortlichen anderen Person verlangt sich zu ändern (z.B. zu einer Therapie zu gehen)? Spielen Sie das mal gedanklich durch!
Das zweite Paradoxon: Schuld wird in beide Richtungen verteilt
Menschen in Organisationen tun beides gleichzeitig: Sie erklären Probleme mit anderen – und versuchen, dieselben Probleme durch Arbeit an sich selbst zu lösen. In beiden Fällen bleibt das Problem auf der Personenebene und gelangt nicht auf die Organisationsebene. Das erzeugt für sich genommen bereits weitere Probleme wie Konflikte, psychische Belastungen, De-Fokussierung, Ressourcenverschwendung. Darüber hinaus werden aber die Ausgangsprobleme nicht bearbeitet und bleiben mit ihren wie auch immer gearteten negativen Auswirkungen auf die Organisation bestehen.
Was wäre zu beobachten, wenn man nicht sich selbst, sondern die Bedingungen betrachtet? Die Spielregeln der Organisation ändert nur die Organisation selbst. Wenn das ausgeblendet wird, bleiben handlungsleitende Strukturen unangetastet. Die Organisation findet das super, dann ändert sich nämlich nix. Zeit und Geld wird investiert für Resilienz-Trainings, Coachings, Mindset Workshops. Alles gute Workshops. Aber es ändert sich nichts.
Solange Probleme in Organisationen auf Personen zurückgeführt werden – egal ob auf andere oder auf einen selbst – bleiben sie unangetastet dort, wo sie entstanden sind.