Die Suche nach Schuldigen

„Müller-Lüdenscheidt, das haben Sie verbockt! Sie müssen jetzt dringend …!“ – „Hm, stimmt schon, ich sollte wirklich an mir arbeiten und mich hier und dort verbessern…“

Glauben Sie nicht alles, was Ihnen vorgeworfen wird! Und auch nicht, was Sie sich selbst vorwerfen. Und schon gar nicht, was Sie und andere dann von Ihnen erwarten, was Sie nicht alles tun müssten. Mein Vater sagte sehr oft „kein Mensch muss müssen“. Und bis auf wenige Dinge, die in unserem Körper auf Auto-Pilot laufen, hatte er damit auch recht. Er war ein weitgereister und weiser Herr.

Das vordergründige Thema ist, dass Menschen dazu neigen, einerseits die Ursachen für Probleme bei anderen zu verorten und andererseits aber sich selbst als verantwortlich z.B. für eine Aufgabe wahrzunehmen. Das bedeutet, dass wir uns zum Beispiel einerseits vor den widrigen Umständen zu schützen suchen und in Schuldzuweisung ein Ventil finden. Oder so unsere Integrität als Führungskraft schützen. Und es bedeutet andererseits, dass wir nach Selbstwirksamkeit streben, indem wir Moden wie Selbstoptimierung, „Growth Mindset“ oder einer falsch verstandenen Ownership folgen. Oder indem wir glauben, durch mehr Resilienz irgendetwas im Job verbessern zu können (Achtung: Resilienz ist gut, sie gehört nur nicht in den Job-Kontext!). Wir müssen nicht tief in die Psychologie einsteigen – entscheidend ist, wohin die Aufmerksamkeit gelenkt wird: Auf eine Neigung, Ursachen für Probleme in Personen zu suchen (ich, die anderen) und nicht in Strukturen.

Wir haben also zwei Varianten desselben Phänomens:

Erstens: „Die anderen sind schuld!“, und gleichzeitig…

Zweitens: „Ich muss besser werden.“

Aber das ist wie gesagt nur das vordergründige Thema dieses Artikels…

Die Humanisierung der Organisation

Ich empfehle Ihnen gleich hier das gleichnamige Buch von Judith Muster, Kai Matthiesen und Peter Laudenbach. Da können Sie etwas in die Tiefe gehen. Denn es ist schon erstaunlich, dass nicht nur Menschen dazu tendieren, anderen Menschen die Schuld zu geben. Organisationen können das auch. Und wie!

Machen Sie sich kurz gewahr, dass wenn Sie im Job Menschen für etwas verantwortlich machen und eine Verhaltensänderung (wahlweise ein anderes Mindset) verlangen, Sie das mindestens auch unter Bedingungen der Organisation tun. Zum Beispiel, weil das Teil der Unternehmenskultur ist. Oder weil es keine anderen Möglichkeiten in der Kommunikation gibt, Probleme oder Konflikte zu bearbeiten (zum Beispiel, weil Wissen und Formate fehlen, wie dies geschehen könnte).

Menschen in Organisationen handeln unter Bedingungen, die sie selbst nicht herstellen.

Natürlich kann es sein, dass sich Menschen in einer Organisation etwas zu Schulden kommen lassen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass alle Menschen in einer Organisation, einem Unternehmen zum Beispiel, unter Bedingungen handeln, die nicht ihre eigenen sind. Um ein paar Stereotype zu bemühen: Der cholerische Chef, der zuhause der verständnisvollste und ruhigste Nachbar der Welt ist. Der alles verschleppende Kollege, der im Ehrenamt eine Ausgeburt an Hilfsbereitschaft ist. Die gnadenlose Controllerin, die als Kassenwartin des Sportvereins nach der Devise „erst mal machen, dann sehen, wo das Geld herkommt“ agiert. Kommt Ihnen bekannt vor? Kein Wunder: alle genannten Personen gehen nicht ins Büro, um sich persönlich zu verwirklichen, sondern um gegen Bezahlung dabei zu helfen, einen Geschäftszeck zu erreichen. Und das Umfeld dafür ist zum Beispiel ein Unternehmen, das vielleicht seit 25 oder 50 oder 100 Jahren existiert. Und dieses Unternehmen hat Spielregeln. Und ich hoffe, ich enttäusche Sie nicht, wenn ich nun sage, dass das NICHT die Spielregeln (oder Werte oder DNA oder ähnliches) sind, die im letzten (teuren) 2-Tages-Workshop entwickelt wurden und die nun schick gerahmt die Wände in den Bürofluren schmücken.

Das bedeutet, dass explizite oder implizite Schuldzuweisungen („am Mindset arbeiten“, „die Extrameile gehen“, „resilienter werden“, „sich besser organisieren“) im Rahmen von Strukturen passieren. Und sie passieren nicht nur, sie werden sogar plausibel – aus Sicht der Organisation. Und wenn sie plausibel sind, dann werden sie vom System stabilisiert. Nicht nur – natürlich gibt es Menschen, die jeweils mehr oder weniger dazu tendieren, persönliche Schuld zu suchen (bei anderen) oder zu akzeptieren (bei sich selbst).

Das erste Paradoxon: Organisationen handeln entgegen menschlicher Erkenntnis

Es ist paradox: Menschen wissen oft, dass die Suche nach Schuldigen kontraproduktiv ist. Und sie wissen auch oft, dass sie selbst nicht schuld sind – sein können. Aber Organisationen handeln trotzdem anders.

Warum ist das so? Kurz gesagt, weil ein akutes Problem, also die wiederkehrende Störung des Systems, aus Sicht der Organisation erstmal nicht die Veränderung des Systems rechtfertigt. Zumindest nicht, solange keine Not herrscht. Und jetzt sind wir schon mittendrin im „Thema hinter dem Thema“.

Systematisch Verantwortung auf Menschen zu verschieben, kann Schaden anrichten

Weil Sie dann am falschen System arbeiten! Angenommen, Sie sind Teamleiter*in. Angenommen, die Zufriedenheitswerte in Ihrem Team sind die niedrigsten im ganzen Unternehmen. Ihr*e Vorgesetzte*r bittet Sie (mit gewissem Nachdruck), sich coachen zu lassen. Sie akzeptieren das, weil Sie auch nicht zufrieden mit der Situation sind. Die Sache ist die: In dem Moment, in dem Sie das Coaching akzeptieren, haben Sie gleichzeitig die Verschiebung der Verantwortung des Problems auf Sie selbst als Person implizit akzeptiert. Möglicherweise haben Sie es sogar explizit ausgesprochen, dass Sie sich – versprochen! – ändern wollen. Dann müssen Sie das Problem bearbeiten und nicht die Organisation.

Was ist nun passiert? Ein Problem wurde elegant outgesourct! Nicht von jemandem, sondern von der Organisation. Indem sie toleriert (oder sogar forciert!), dass Probleme nicht auf organisationaler Ebene bearbeitet werden. Das ist purer Selbstschutz des Systems. Jemand (oder mehrere „Jemande“, zum Beispiel ein Führungsteam oder ein Vertriebsteam) sollen sich für das Problem „verantwortlich fühlen“. Da wollen wir jetzt lieber mal nicht psychologisch einsteigen. Im Ergebnis schafft es die Organisation, nicht an sich arbeiten zu müssen: alles bleibt, wie es schon immer gewesen ist. Auch das kommt Ihnen bekannt vor?

Hier kommt ein zentraler Gedanke: Die Attribution, die hier stattfindet (z.B. „Der Müller-Lüdenscheidt ist schuld!“), ist nicht nur psychologisch. Es ist kein Verhalten, das allein aus der Gedankenwelt der agierenden Personen kommt. Die Attribution wird strukturell produziert und von der Organisation (!) genutzt – immer wieder aufs Neue. Dieser Gedanke wirkt weniger sperrig, wenn Sie versuchen, sich die Organisation als lebendiges Wesen vorzustellen, dass andauernd versucht, sich selbst zu schützen und eben nicht zu verändern. Und dieses Schutzverhalten resultiert in Attribution: die Humanisierung der Organisation.

Wenn Sie ein Führungsmeeting haben, dann stellen Sie einen leeren Stuhl dazu – dort nimmt die Organisation Platz. Stellen Sie sich vor, was sie sagen würde, wenn Sie Themen diskutieren.

Wie wäre es, wenn niemand schuld ist?

Wenn Sie kurz darüber nachdenken – egal, ob Sie als Führungskraft an Mitarbeitende denken, als Mitarbeiter*in an Führungskräfte oder generell an bestimmte Kolleg*innen – wirkt dieser Gedanke belastend oder entlastend auf Sie?

Wenn die Idee, dass niemand schuld ist, Sie entlastet, dann sind Sie bereits auf dem Weg, an den Strukturen Ihrer Organisation arbeiten zu wollen. Also an Spielregeln, die beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden.

Wenn es unangenehm oder sogar provozierend auf Sie wirkt, dann stellen Sie sich kurz eine Familie vor: Mutter, Vater, Kinder. Die Partnerschaft bestand 5 Jahre, bevor das erste Kind zur Welt kam. Das älteste Kind ist nun15 Jahre alt. Seit 20 Jahren etabliert das System „Familie“ Spielregeln: Was ist sagbar, wie werden Konflikte ausgetragen, wer bestimmt über was, welche Prioritäten gibt es, und so weiter und so fort. Angenommen, es entsteht ein Konflikt, den die Familie nicht mit den vorhandenen Werkzeugen lösen kann. Der Konflikt geht nicht weg, er wird zum Problem. Sehr wahrscheinlich haben alle Personen eine unterschiedliche Erklärung für den Konflikt. Was passiert, wenn jede Person von der ihrer Meinung nach für den Konflikt verantwortlichen anderen Person verlangt sich zu ändern (z.B. zu einer Therapie zu gehen)? Spielen Sie das mal gedanklich durch!

Das zweite Paradoxon: Schuld wird in beide Richtungen verteilt

Menschen in Organisationen tun beides gleichzeitig: Sie erklären Probleme mit anderen – und versuchen, dieselben Probleme durch Arbeit an sich selbst zu lösen. In beiden Fällen bleibt das Problem auf der Personenebene und gelangt nicht auf die Organisationsebene. Das erzeugt für sich genommen bereits weitere Probleme wie Konflikte, psychische Belastungen, De-Fokussierung, Ressourcenverschwendung. Darüber hinaus werden aber die Ausgangsprobleme nicht bearbeitet und bleiben mit ihren wie auch immer gearteten negativen Auswirkungen auf die Organisation bestehen.

Was wäre zu beobachten, wenn man nicht sich selbst, sondern die Bedingungen betrachtet? Die Spielregeln der Organisation ändert nur die Organisation selbst. Wenn das ausgeblendet wird, bleiben handlungsleitende Strukturen unangetastet. Die Organisation findet das super, dann ändert sich nämlich nix. Zeit und Geld wird investiert für Resilienz-Trainings, Coachings, Mindset Workshops. Alles gute Workshops. Aber es ändert sich nichts.

Solange Probleme in Organisationen auf Personen zurückgeführt werden – egal ob auf andere oder auf einen selbst – bleiben sie unangetastet dort, wo sie entstanden sind.