In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Sie sind nicht schuld!
Veröffentlicht am June 05, 2026
Eine individuelle Problemzuschreibung („Ich muss mich verändern“ – „er/sie muss sich verändern“) verhindert die Bearbeitung organisationaler Ursachen und stabilisiert oder verschlimmert dadurch das Problem. Ungeachtet der Tatsache, dass Menschen mit ihren Persönlichkeiten in organisationale Abläufe hineinspielen, sind es aber in erster Linie die Strukturen, unter denen die Menschen agieren, die Probleme ermöglichen und stabilisieren. Dies wird sichtbar, wenn Probleme auch nach einem Wechsel von Menschen fortbestehen.
Alle wussten es. Warum hat trotzdem niemand etwas getan?
Kennen Sie das? Sie – und nicht nur Sie allein – wussten genau, was zu tun wäre und niemand wollte etwas davon hören. Und jetzt haben wir den Salat!
Im letzten Artikel haben wir darüber nachgedacht, was eigentlich Veränderungsfähigkeit, oder Anpassungsfähigkeit bedeutet – im evolutorischen Sinn, aber auch im organisationalen Sinn. Und haben ein paar Haltegriffe gefunden: Selbstbeobachtung, Alternativen, revidierbare Entscheidungen und die Fähigkeit, Irritation nicht routiniert auszusortieren. Und vielleicht nicht mehr Training des Bekannten: mehr Führungskräfteentwicklung, mehr Agilisierung, mehr Mindset. Aber, ungeachtet der Maßnahmen, wer oder was entscheidet eigentlich, welche Irritation ernst genommen wird? Welche Alternative überhaupt als vernünftig erscheint? Und welche Abweichung als bekloppt gilt?
Haben Sie Lust, darauf ein wenig rumzudenken? Dann lade ich Sie zu diesem Artikel ein!
„Menschen besser machen“. Ist das vielleicht die bei Ihnen bewährte Antwort auf Probleme und Veränderungen?
Es geht um Veränderungen im Sinne von Irritationen. Also nicht „Wir müssten mal den Einkauf neu aufstellen“, sondern Veränderungen im Umfeld: Technologie, Märkte, Politik. Sowas. Jetzt wird so eine Irritation sichtbar. Sie wird analysiert, besprochen, bewertet, vielleicht wird eine Strategie entwickelt.
Und was passiert dann?
Erinnern Sie sich noch an Tardy, das Bärtierchen, das im Resilienz-Seminar sitzen muss? Sie sitzt dort nicht, weil irgendein Trottel in HR Darwin nicht verstanden hat. Sie sitzt dort, weil Training (hier: Verbesserung der Resilienz) in Ihrem Unternehmen eine plausible Antwort auf Veränderungsdruck ist. Was aber, wenn das Thema nicht „Resilienz“ ist, sondern zum Beispiel „Fehlerkultur“?
Wie gut kennen Sie die Spielregeln Ihrer Organisation?
Angenommen, es gilt folgende Regel:
„Wenn unsere bisherigen Lösungen nicht mehr richtig funktionieren, müssen unsere Leute besser darin werden, sie anzuwenden.“
Das ist so, als wenn die Politik sagt, sie müsse nur besser erklären. Der Verkauf sagt, sie müssen nur besser verhandeln. Finance sagt, sie müssen nur bessere Reports bereitstellen. Wenn das das Muster ist, dann wird bei Irritation nicht variiert, sondern zunächst die bestehende Lösung verstärkt. Ohne zu wissen, welche anderen Lösungsansätze es noch geben könnte und ob die vielleicht besser geeignet wären, den Herausforderungen zu begegnen.
Mehr Vertriebstraining. Mehr Führungskräftetraining. Mehr Agilität. Mehr Resilienz. Mehr Kommunikation. Mehr KPIs und Reports. Usw.
Das ist Exploitation in Reinkultur. Und die Exploration kommt zu kurz.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Die Frage wäre dann nicht, warum der Mindset-Workshop nicht funktioniert hat, sondern, warum er überhaupt ausgewählt wurde!
Und welche Veränderung damit erreicht werden soll und was das dann bewirken würde und was danach anders wäre und woran man das erkennen könnte. Meine Vermutung: das ist zu oft völlig unklar.
Wenn soziale Systeme bevorzugt Handlungsalternativen wählen, die im System selbst begründet sind, sich für das System also komfortabel (oder zumindest nicht zu unkomfortabel) anfühlen, dann können wir davon ausgehen, dass diese Lösungsansätze aus dem bekannten Terrain der Organisation stammen. Und somit vermutlich nicht gut geeignet sind, Veränderungen auf neuartige Herausforderungen herbeizuführen und sich vielleicht erfolgreich anzupassen.
Das wäre dann die Variante der Absorption. D.h., die Irritation „weg atmen“ und weitermachen. Das kann gefährlich werden.
Schauen wir nochmal kurz auf die Evolution.
Zum letzten Mal Darwin: Training versus Anpassungsfähigkeit. Wie können wir das auf Organisationen übertragen?
Es geht ja um die Frage, was organisationale Anpassungsfähigkeit eigentlich ist und was diese prädeterminiert. Daher schauen wir zuerst kurz auf evolutorische Anpassung und versuchen dann, eine Brücke zu schlagen zur Organisation:
Die Natur produziert laufend Variation. Das muss so sein, soll es weiterhin Leben auf der Erde geben. Sie tut das in Form von Mutationen. A/B-Testing, sozusagen. Bzw. A/B/C/D/...-Testing. All diese Variationen sind zunächst erlaubt und teilen sich ihren Lebensraum mit allen anderen Lebewesen in ihrer Region.
Es gibt keine Hierarchie.
Es gibt kein Innovation-Lab.
Unter all diesen Varianten sollen nun diejenigen ausgewählt werden, die mit der sich verändernden Umwelt am besten klarkommen. Das ist die Selektion. Hier gilt in der Natur vornehmlich: selektiert wird, was am stabilsten die Population erhalten kann.
Nun sterben die meisten oder alle anderen Mutationen aus. Es geht nun darum, die prävalenten Mutationen zu stabilisieren: die Retention. Die vorteilhaften Merkmale müssen nachhaltig in die Vererbung geschrieben werden.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Es lauern Gefahren in der Evolution: Werden nicht genügend Varianten erzeugt, können vorteilhafte Merkmale nicht ausreichend vererbt werden oder / und ist der Selektionsdruck, also die Irritation, zu groß oder passiert zu schnell, dann kann es zum Aussterben (Extinktion) kommen.
Und hier stehen Organisationen: hoher Selektionsdruck. Klimawandel. Nichtlinearität. China.
Zwar produzieren Organisationen laufend Variationen: andere Ideen, abweichendes Verhalten, neue Informationen, ungewöhnliche Entscheidungen, Widerspruch, Irritationen von außen.
Aber davon wird nicht alles anschlussfähig und kann so zur Anpassungsfähigkeit beitragen.
Ich erlebe, dass Organisationen Anschlussfähigkeit erwarten: von Mitarbeitenden, von Berater*innen, von Lieferanten. Ich erlebe selten, dass überlegt wird, wie die Anschlussbereitschaft erhöht werden kann. Also wie das Unternehmen offener für neuartige, andersartige, auf den ersten Blick auch bekloppte Ideen werden kann.
Organisationen selektieren nicht nach erfolgversprechenden Varianten, sondern nach dem Grad der Anschlussfähigkeit.
Während die Natur nach recht klaren Kriterien auswählt, sind die Kriterien einer Organisation vielleicht nicht so offensichtlich. Aber Sie kennen viele dieser Kriterien zur Genüge:
„Das funktioniert bei uns nicht.“
„Dafür sind unsere Kunden noch nicht bereit.“
„Das haben wir schon probiert.“
„Dafür gibt es keinen Business Case.“
„So gehen wir hier nicht mit Risiken um.“
„Damit brauchst Du dem Vorstand nicht zu kommen.“
Können Sie beantworten, wer das mal so beschlossen hat? Und auf welchen Vorstand sich das eigentlich bezieht? Den aktuellen, oder den vor 5 Jahren? Ich weiß, dass Sie das nicht beantworten können. Niemand kann das.
Wie können Sie in Ihrer Organisation Varianten einsortieren (ohne Hierarchie neuer Varianten gegenüber bewährten)? Was wären dann zielführende Selektionskriterien? Wer würde die entwickeln? Und wie würden Sie vermeiden, dass sich all das wieder nur aus dem Bestehenden herausbildet? Und wie könnte man das alles stabilisieren und weitergeben, also strukturell absichern? So, dass es dann auch „gelebt“ wird und überlebt. Und nicht totgeredet, gehijacked, durch die Hintertür eines Budgetierungs-Boards gestoppt oder schlichtweg nach einem Jahr einfach nicht mehr gemacht wird.
Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, was geht und was nicht, was denkbar ist und was nicht? Das Management? Die Shareholder? Der Aufsichtsrat?
Schauen wir eine Ebene höher: Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, wie sich das Management, die Shareholder, der Aufsichtsrat verhalten?
Da ist keiner mehr...
Oder?
Sie haben es gemerkt: Wir sprechen nicht über Veränderung, wir sprechen über Kultur!
Kultur ist etwas merkwürdig. Sie ist ständig präsent, aber wir sehen sie nicht. Sie versteckt sich nicht, aber wir kriegen sie nur indirekt zu fassen. Und zwar zum Beispiel dann, wenn Veränderung droht: Dann wird belächelt. Dann wird „nochmal mitgenommen“. Dann muss eine Entscheidung nicht mehr begründet werden. Dann gibt’s hinterher auf den Deckel, wenn im Vorstandsmeeting nur ein einfacher Vorschlag gemacht wurde. Kultur versteckt sich gewissermaßen in ihrer Selbstverständlichkeit.
Christina Grubendorfer beschreibt Kultur als genau den Deutungsrahmen, den wir hier suchen: welches Verhalten gilt als adäquat und welches nicht? Aber das wird eben nicht nach bekannten Kriterien entschieden, sondern nach den ungeschriebenen Regeln der Kultur. Und so ist Kultur systemtheoretisch eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Und ganz faktisch ein Selektionsmechanismus.
Es wäre daher gut, wenn Sie ein besseres Verständnis Ihrer Unternehmenskultur hätten, um zu wissen, wie die sich verhalten wird, wenn es losgeht. Und dafür müssen Sie schon genauer hinsehen, ein Slot im Führungs-Offsite wird nicht reichen, das kann ich Ihnen schon sagen.
Denken Sie mal an Ihr Unternehmen, an die letzten Projekte, Veränderungen und Herausforderungen und was von verschiedenen Kolleg*innen jeweils dazu gesagt und vorgeschlagen wurde. Gegenüber Vorgesetzten, in Team-Meetings, in der Kaffee-Küche: Was erschien plausibel? Was davon wurde ernst genommen? Was wurde belächelt? Wer darf mit einer Idee durchkommen und wer mit der gleichen Idee nicht? Was landet – Tardy lässt grüßen – auf dem Flipchart „Parkplatz“ und wird vom Management „erstmal mitgenommen“ (aber danke für den sehr wichtigen Einwand!)?
Hier wirkt Kultur.
Immer mit dabei: die Kultur! Grafik: KI-generiert
Was ist Kultur?
Kultur ist ein Spiegel der Vergangenheit, ein Destillat vergangener Erfahrungen. Das heißt ganz klar: Kultur kann nicht direkt verändert werden! Sie verändert sich laufend – basierend auf alten Erfahrungen und solchen, die neu hinzukommen. Damit ist jeder Kulturworkshop obsolet: Wie sollte das denn gehen, eine Kultur zu „designen“?
Erfolg sagt nichts über gute Strukturen aus. Und eine starke Kultur nichts über Anpassungsfähigkeit. Vielleicht sogar im Gegenteil. Blöd, das.
Ihr Unternehmen hat eine starke Kultur? Gut so: weniger Abstimmung, weniger offene Konflikte. Kultur erzeugt Stabilität und Handlungsfähigkeit abseits geschriebener Regeln, Strategien, Meetingformate und Reports. Das erleichtert den Alltag ungemein. Nicht alles muss aufgeschrieben, erklärt, „nachgehalten“ werden. Ohne kulturelle Filter müsste Bedeutung ständig neu ausgehandelt werden. Über Kultur entstehen Orientierung und das Gefühl von Zusammengehörigkeit. Und genau diese Stabilität ist verführerisch: Wir haben doch alles im Griff! Hier spreche ich nicht von Hybris. Sondern einfach nur über den Eindruck, vieles zu tun und gut aufgestellt zu sein. Das ist die Perspektive des Systems auf sich selbst.
Aber weil Kultur eben auch Entscheidungsprämisse ist, wirkt sie als Selektionsmechanismus. Und zwar als derjenige mit Veto-Recht.
Und das kann eben auch gefährlich sein!
Schon wieder ein Paradoxon. Wie viele Paradoxien sollen wir denn noch aushalten müssen? Einige noch, befürchte ich.
Ein Beispiel: Trotz hoher Informationstransparenz und früher Ergebnisse in Form des BMW i3 im Jahr 2013 verpasst das Autoland Deutschland den Zug der autonomen Elektromobilität praktisch völlig. Billige, erneuerbare Energie. Batterieforschung. Software. Infrastruktur. Politische Leitplanken. Alles nicht vorhanden oder unterversorgt. Es würde aber zu kurz greifen, hier auf das Versagen einzelner Akteure abzustellen. Sicher hat Hybris mit reingespielt. Die strukturelle Ursache war sie nicht.
Und hier fällt mir ein Satz ein, den mir mal ein Vorgesetzter im Rahmen eines strategischen Projekts mit sehr hohem Explosionspotenzial gesagt hat: „Wichtig ist, dass Fehler gemacht werden dürfen. Wir müssen alle besser werden mit unserer Fehlerkultur. Aber hier, in diesem Projekt, dürfen wir keine Fehler machen, das ist klar!“
Boom.
Es geht nicht um Fehlerkultur. Es geht um Kultur. Dieser Vorgesetzte hat zu 100% kulturkompatibel, also anschlussfähig agiert. Wäre diese Kultur eine gute Voraussetzung für tiefgreifende, sich schnell ausbreitende, bedrohliche Veränderungen von außen?
Noch anschaulicher ist das bei den vielen (inzwischen oft schon wieder geschlossenen) Innovation-Labs oder Hubs oder Centers. Da hat immer irgendwann jemand gefragt: Wann spielen die eigentlich mal Geld ein? Finanzielle Stabilität, seriöse Wirtschaftlichkeitsrechnungen und regelmäßige Beurteilung sind zweifellos wichtig. Wenn sich die Handlungsflexibilität der Organisation aber darin erschöpft, dann liegen die „bekloppten“ Dinge außerhalb des radarüberwachten Gebiets. Dort, wo sich auch die Gefahren annähern.
Zukunftsfähigkeit braucht also nicht nur Variation. Sie braucht eine gewisse Überlebenschance für zunächst unplausible Variation.
Jede gute Idee, jeder Lösungsansatz muss erst durch vorhandene Deutungs- und Bewertungsmuster durch. Sozusagen „Approved by Culture“. Solche, die sich durchsetzen, tun das nicht nur, weil sie besonders effektiv oder nachhaltig sind. Sie tun das vor allem, weil sie besonders anschlussfähig sind – besonders bequem, wenn Sie so wollen. Und wenn alternative, neue, bislang unbekannte Lösungsansätze sich nur dann durchsetzen können, wenn ihre Erfolgsaussichten bereits vorab plausibel belegt werden können, zum Beispiel durch den allseits beliebten Business Case, die Wirtschaftlichkeitsrechnung und das Approval verschiedener Steering-, Sounding-, Budgetierungs- und Strategie-Boards, dann werden wirkliche Variationen wohl kaum das Licht der Organisationswelt erblicken. Und anstelle dessen nur Varianten des Bekannten produziert (mit denen sich dann alle wieder wohlfühlen). Hat nicht mal jemand gesagt, Ihr Unternehmen sei kein Ponyhof?
Die schlechte Nachricht ist: Kultur kann nicht aktiv gestaltet werden.
Die gute Nachricht ist: Organisationen können an Bedingungen arbeiten, die zum Beispiel das Überleben „bekloppter“ Ideen, also zunächst unplausibler Varianten, wahrscheinlicher machen. Und darum wird es gehen, wenn wir uns im nächsten Blog der folgenden Frage widmen:
Kann man diese Überlebenschance organisieren?
Abschließend noch eine Frage: Würden Sie Ihre Unternehmenskultur zu Ihrem Sommerfest einladen?
Tardy ruft an, ich soll mir irgendwas einfallen lassen, um sie aus diesem blödsinnigen „Growth-Mindset“- Workshop rauszuholen. Ich trinke meinen Grünen Tee aus und mache mich auf den Weg..
Die Suche nach Schuldigen
„Müller-Lüdenscheidt, das haben Sie verbockt! Sie müssen jetzt dringend …!“ – „Hm, stimmt schon, ich sollte wirklich an mir arbeiten und mich hier und dort verbessern…“
Glauben Sie nicht alles, was Ihnen vorgeworfen wird! Und auch nicht, was Sie sich selbst vorwerfen. Und schon gar nicht, was Sie und andere dann von Ihnen erwarten, was Sie nicht alles tun müssten. Mein Vater sagte sehr oft „kein Mensch muss müssen“. Und bis auf wenige Dinge, die in unserem Körper auf Auto-Pilot laufen, hatte er damit auch recht. Er war ein weitgereister und weiser Herr.
Das vordergründige Thema ist, dass Menschen dazu neigen, einerseits die Ursachen für Probleme bei anderen zu verorten und andererseits aber sich selbst als verantwortlich z.B. für eine Aufgabe wahrzunehmen. Das bedeutet, dass wir uns zum Beispiel einerseits vor den widrigen Umständen zu schützen suchen und in Schuldzuweisung ein Ventil finden. Oder so unsere Integrität als Führungskraft schützen. Und es bedeutet andererseits, dass wir nach Selbstwirksamkeit streben, indem wir Moden wie Selbstoptimierung, „Growth Mindset“ oder einer falsch verstandenen Ownership folgen. Oder indem wir glauben, durch mehr Resilienz irgendetwas im Job verbessern zu können (Achtung: Resilienz ist gut, sie gehört nur nicht in den Job-Kontext!). Wir müssen nicht tief in die Psychologie einsteigen – entscheidend ist, wohin die Aufmerksamkeit gelenkt wird: Auf eine Neigung, Ursachen für Probleme in Personen zu suchen (ich, die anderen) und nicht in Strukturen.
Wir haben also zwei Varianten desselben Phänomens:
Erstens: „Die anderen sind schuld!“, und gleichzeitig…
Zweitens: „Ich muss besser werden.“
Aber das ist wie gesagt nur das vordergründige Thema dieses Artikels…
Die Humanisierung der Organisation
Ich empfehle Ihnen gleich hier das gleichnamige Buch von Judith Muster, Kai Matthiesen und Peter Laudenbach. Da können Sie etwas in die Tiefe gehen. Denn es ist schon erstaunlich, dass nicht nur Menschen dazu tendieren, anderen Menschen die Schuld zu geben. Organisationen können das auch. Und wie!
Machen Sie sich kurz gewahr, dass wenn Sie im Job Menschen für etwas verantwortlich machen und eine Verhaltensänderung (wahlweise ein anderes Mindset) verlangen, Sie das mindestens auch unter Bedingungen der Organisation tun. Zum Beispiel, weil das Teil der Unternehmenskultur ist. Oder weil es keine anderen Möglichkeiten in der Kommunikation gibt, Probleme oder Konflikte zu bearbeiten (zum Beispiel, weil Wissen und Formate fehlen, wie dies geschehen könnte).
Menschen in Organisationen handeln unter Bedingungen, die sie selbst nicht herstellen.
Natürlich kann es sein, dass sich Menschen in einer Organisation etwas zu Schulden kommen lassen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass alle Menschen in einer Organisation, einem Unternehmen zum Beispiel, unter Bedingungen handeln, die nicht ihre eigenen sind. Um ein paar Stereotype zu bemühen: Der cholerische Chef, der zuhause der verständnisvollste und ruhigste Nachbar der Welt ist. Der alles verschleppende Kollege, der im Ehrenamt eine Ausgeburt an Hilfsbereitschaft ist. Die gnadenlose Controllerin, die als Kassenwartin des Sportvereins nach der Devise „erst mal machen, dann sehen, wo das Geld herkommt“ agiert. Kommt Ihnen bekannt vor? Kein Wunder: alle genannten Personen gehen nicht ins Büro, um sich persönlich zu verwirklichen, sondern um gegen Bezahlung dabei zu helfen, einen Geschäftszeck zu erreichen. Und das Umfeld dafür ist zum Beispiel ein Unternehmen, das vielleicht seit 25 oder 50 oder 100 Jahren existiert. Und dieses Unternehmen hat Spielregeln. Und ich hoffe, ich enttäusche Sie nicht, wenn ich nun sage, dass das NICHT die Spielregeln (oder Werte oder DNA oder ähnliches) sind, die im letzten (teuren) 2-Tages-Workshop entwickelt wurden und die nun schick gerahmt die Wände in den Bürofluren schmücken.
Das bedeutet, dass explizite oder implizite Schuldzuweisungen („am Mindset arbeiten“, „die Extrameile gehen“, „resilienter werden“, „sich besser organisieren“) im Rahmen von Strukturen passieren. Und sie passieren nicht nur, sie werden sogar plausibel – aus Sicht der Organisation. Und wenn sie plausibel sind, dann werden sie vom System stabilisiert. Nicht nur – natürlich gibt es Menschen, die jeweils mehr oder weniger dazu tendieren, persönliche Schuld zu suchen (bei anderen) oder zu akzeptieren (bei sich selbst).
Das erste Paradoxon: Organisationen handeln entgegen menschlicher Erkenntnis
Es ist paradox: Menschen wissen oft, dass die Suche nach Schuldigen kontraproduktiv ist. Und sie wissen auch oft, dass sie selbst nicht schuld sind – sein können. Aber Organisationen handeln trotzdem anders.
Warum ist das so? Kurz gesagt, weil ein akutes Problem, also die wiederkehrende Störung des Systems, aus Sicht der Organisation erstmal nicht die Veränderung des Systems rechtfertigt. Zumindest nicht, solange keine Not herrscht. Und jetzt sind wir schon mittendrin im „Thema hinter dem Thema“.
Systematisch Verantwortung auf Menschen zu verschieben, kann Schaden anrichten
Weil Sie dann am falschen System arbeiten! Angenommen, Sie sind Teamleiter*in. Angenommen, die Zufriedenheitswerte in Ihrem Team sind die niedrigsten im ganzen Unternehmen. Ihr*e Vorgesetzte*r bittet Sie (mit gewissem Nachdruck), sich coachen zu lassen. Sie akzeptieren das, weil Sie auch nicht zufrieden mit der Situation sind. Die Sache ist die: In dem Moment, in dem Sie das Coaching akzeptieren, haben Sie gleichzeitig die Verschiebung der Verantwortung des Problems auf Sie selbst als Person implizit akzeptiert. Möglicherweise haben Sie es sogar explizit ausgesprochen, dass Sie sich – versprochen! – ändern wollen. Dann müssen Sie das Problem bearbeiten und nicht die Organisation.
Was ist nun passiert? Ein Problem wurde elegant outgesourct! Nicht von jemandem, sondern von der Organisation. Indem sie toleriert (oder sogar forciert!), dass Probleme nicht auf organisationaler Ebene bearbeitet werden. Das ist purer Selbstschutz des Systems. Jemand (oder mehrere „Jemande“, zum Beispiel ein Führungsteam oder ein Vertriebsteam) sollen sich für das Problem „verantwortlich fühlen“. Da wollen wir jetzt lieber mal nicht psychologisch einsteigen. Im Ergebnis schafft es die Organisation, nicht an sich arbeiten zu müssen: alles bleibt, wie es schon immer gewesen ist. Auch das kommt Ihnen bekannt vor?
Hier kommt ein zentraler Gedanke: Die Attribution, die hier stattfindet (z.B. „Der Müller-Lüdenscheidt ist schuld!“), ist nicht nur psychologisch. Es ist kein Verhalten, das allein aus der Gedankenwelt der agierenden Personen kommt. Die Attribution wird strukturell produziert und von der Organisation (!) genutzt – immer wieder aufs Neue. Dieser Gedanke wirkt weniger sperrig, wenn Sie versuchen, sich die Organisation als lebendiges Wesen vorzustellen, dass andauernd versucht, sich selbst zu schützen und eben nicht zu verändern. Und dieses Schutzverhalten resultiert in Attribution: die Humanisierung der Organisation.
Wenn Sie ein Führungsmeeting haben, dann stellen Sie einen leeren Stuhl dazu – dort nimmt die Organisation Platz. Stellen Sie sich vor, was sie sagen würde, wenn Sie Themen diskutieren.
Wie wäre es, wenn niemand schuld ist?
Wenn Sie kurz darüber nachdenken – egal, ob Sie als Führungskraft an Mitarbeitende denken, als Mitarbeiter*in an Führungskräfte oder generell an bestimmte Kolleg*innen – wirkt dieser Gedanke belastend oder entlastend auf Sie?
Wenn die Idee, dass niemand schuld ist, Sie entlastet, dann sind Sie bereits auf dem Weg, an den Strukturen Ihrer Organisation arbeiten zu wollen. Also an Spielregeln, die beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden.
Wenn es unangenehm oder sogar provozierend auf Sie wirkt, dann stellen Sie sich kurz eine Familie vor: Mutter, Vater, Kinder. Die Partnerschaft bestand 5 Jahre, bevor das erste Kind zur Welt kam. Das älteste Kind ist nun 15 Jahre alt. Seit 20 Jahren etabliert das System „Familie“ Spielregeln: Was ist sagbar, wie werden Konflikte ausgetragen, wer bestimmt über was, welche Prioritäten gibt es, und so weiter und so fort. Angenommen, es entsteht ein Konflikt, den die Familie nicht mit den vorhandenen Werkzeugen lösen kann. Der Konflikt geht nicht weg, er wird zum Problem. Sehr wahrscheinlich haben alle Personen eine unterschiedliche Erklärung für den Konflikt. Was passiert, wenn jede Person von der ihrer Meinung nach für den Konflikt verantwortlichen anderen Person verlangt sich zu ändern (z.B. zu einer Therapie zu gehen)? Spielen Sie das mal gedanklich durch!
Das zweite Paradoxon: Schuld wird in beide Richtungen verteilt
Menschen in Organisationen tun beides gleichzeitig: Sie erklären Probleme mit anderen – und versuchen, dieselben Probleme durch Arbeit an sich selbst zu lösen. In beiden Fällen bleibt das Problem auf der Personenebene und gelangt nicht auf die Organisationsebene. Das erzeugt für sich genommen bereits weitere Probleme wie Konflikte, psychische Belastungen, De-Fokussierung, Ressourcenverschwendung. Darüber hinaus werden aber die Ausgangsprobleme nicht bearbeitet und bleiben mit ihren wie auch immer gearteten negativen Auswirkungen auf die Organisation bestehen.
Was wäre zu beobachten, wenn man nicht sich selbst, sondern die Bedingungen betrachtet? Die Spielregeln der Organisation ändert nur die Organisation selbst. Wenn das ausgeblendet wird, bleiben handlungsleitende Strukturen unangetastet. Die Organisation findet das super, dann ändert sich nämlich nix. Zeit und Geld wird investiert für Resilienz-Trainings, Coachings, Mindset Workshops. Alles gute Workshops. Aber es ändert sich nichts.
Solange Probleme in Organisationen auf Personen zurückgeführt werden – egal ob auf andere oder auf einen selbst – bleiben sie unangetastet dort, wo sie entstanden sind.