In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Sie sind nicht schuld!
Veröffentlicht am June 05, 2026
Eine individuelle Problemzuschreibung („Ich muss mich verändern“ – „er/sie muss sich verändern“) verhindert die Bearbeitung organisationaler Ursachen und stabilisiert oder verschlimmert dadurch das Problem. Ungeachtet der Tatsache, dass Menschen mit ihren Persönlichkeiten in organisationale Abläufe hineinspielen, sind es aber in erster Linie die Strukturen, unter denen die Menschen agieren, die Probleme ermöglichen und stabilisieren. Dies wird sichtbar, wenn Probleme auch nach einem Wechsel von Menschen fortbestehen.
In meinem letzten Blogartikel haben Sie das Bärtierchen (Tardigrada) kennengelernt. Zugegeben, ein etwas merkwürdiger kleiner Geselle. Sieht unscheinbar aus, ist aber fast „unbreakable“. Das macht Sie auch skeptisch, oder? Also möchten wir uns mit der Hauptabteilungsleiterin (heute sagt man VP) Tardy etwas unterhalten über Veränderung, Darwin und Management Bootcamps. Haben Sie Lust? Gut, dann los!
Tardy sitzt im Führungskräfteseminar. Thema „Resilienz“. Der versierte Management-Trainer eröffnet das Seminar mit einer Erklärung der Geschäftsführung (die aus Termingründen leider nicht anwesend sein kann): „Liebes Führungsteam! Unser Unternehmen durchkreuzt gerade, wie Sie wissen, turbulente See. Die bekannten Herausforderungen erfordern Ihren unbedingten Einsatz. Es ist notwendig, dass Sie sich fit machen für die nächsten Monsterwellen, die auf uns zurollen. Nach den kürzlich durchgeführten Seminaren zu Agilität und Lernbereitschaft, folgt heute das Thema „Resilienz“. Das letzte Seminar der Reihe ist bereits in Planung, es wird Ihnen vermitteln, wie Sie sich ein Growth Mindset zulegen und das auch ihren Teams vermitteln. Damit sind Sie dann bestens auf die nächsten Stürme vorbereitet. Ich erwarte, dass sich das dann auch in den Zahlen widerspiegelt!“ Der Trainer legt den Zettel zur Seite. Stille im Raum. Zwei gehen auf Toilette. Der Trainer öffnet eine PowerPoint und stellt die Agenda vor.
Tardy überlegt kurz, ob sie sich in eine Art Konservierungszustand versetzen soll. Sie könnte damit Jahrzehnte ohne Nahrung (und also Führungskräfteseminare) überleben und bräuchte sich nicht um alltägliches zu kümmern. Das Problem ist, jemand muss sie wieder zurück ins Leben holen und beim letzten Mal gab es Probleme. Also bleibt sie wach.
Der Trainer spricht davon, wie das Führungsteam der Monsterwelle ohne Angst ins Auge schauen kann. Tardy fragt, woher der Trainer wisse, aus welcher Richtung die Welle komme. Alle schauen Tardy streng an und es geht weiter. Der Trainer doziert davon, wie man lernen kann, große Wellen gelassen zu surfen. Tardy fragt, woher er wisse, dass es eine hohe Welle wird, und nicht eine sehr flache, aber schnelle und zerstörerische Tsunami-Welle. Der Trainer notiert die Frage auf ein Flipchart, auf dem „Parkplatz“ geschrieben steht. Tardy beschließt, fortan den Mund zu halten und das Seminar resilient abzuwettern.
Als ich mich mit Tardy an ihrem Küchentisch über das Seminar unterhalte, sagt sie: „Meine Familie lebt seit 500 Millionen Jahren. Wir haben inzwischen sogar gelernt, Zeiträume einfach zu überspringen. Fast nichts kann uns umbringen. Und weißt Du, was? Wir haben keine Ahnung, warum das so ist. Wir lesen Darwin schon, wenn wir noch sehr klein sind und ich denke, dort gibt es Antworten.“
„Welche Antworten?“ frage ich.
Charles Darwin, ca. 1880
„Nun ja, die Frage der Fitness – ich glaube, es gibt keine Vorbereitung auf die Zukunft, kein Training. Offenbar haben wir uns immer ideal anpassen können, ohne zu wissen worauf und ohne für irgendwas gezielt zu trainieren. Dafür sehen Sibirische Tiger schöner aus als wir. Mann kann nicht alles haben.“
„Schön und gut, aber was ist, wenn ich mich anpassen WILL? Wenn ich mich also nicht der Evolution ausliefern will wie die deutsche Automobilindustrie dem chinesischen Markt?“
„Was ist mit der Autoindustrie?“
„Naja, diese riesigen Konzerne, die haben die allerbesten Analysefähigkeiten: Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, Prognosen, Strategieprozesse. Aber all das sagt offenbar rein gar nichts darüber aus, wie sie mit diesem Wissen umgehen! Der Mann, der Chinas umfassende Strategie der E-Mobilität entwickelte und auch teilweise als Minister umsetzte, arbeitete jahrelang bei Audi. Oliver Blume promovierte bei ihm. Die Pläne der Chinesen waren bekannt, die haben das nicht geheim gehalten. Dennoch hat weder VW, noch ein anderer deutscher Hersteller eine nennenswerte E-Mobilitäts-Strategie, vom deutschen Staat ganz zu schweigen. Und Oliver Blume nennt China heute ein „Fitnesscenter“. Lustig, wenn es nicht so traurig wäre.“
Quastenflosser gehören zu den Lebewesen mit der langsamsten Anpassung – sie benötigen eine äußerst stabile Umgebung. Sie sind lebende Fossile. Ist die deutsche Auto-Industrie auch ein Fossil?
Präparat eines Komoren-Quastenflossers im Naturhistorischen Museum Wien.
Von Alberto Fernandez Fernandez - Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2550966
Tardy bricht in sehr leises Lachen aus. „Das ist Euer Problem, liebe Menschheit. Wir Bärtierchen sind durch. Ich glaube, Ihr müsst anfangen, Euer Hirn zu benutzen...“
Ich trinke mein etwas fades alkoholfreies Bier aus und gehe nach Hause.
Und denke nach: Wenn das ganze Darwin-Evolutions-Ding in Management-Kreisen falsch verstanden wurde und es gar kein effektives Training gibt, wenn „Besserwerden“ nicht unbedingt Anpassungsfähigkeit fördert – wie dann schaffen es manche Unternehmen besser als andere, Veränderungen zu überstehen, oft sogar in stärkerer Form als vorher? Was genau müsste veränderungsfähiger werden und woran würde man das dann merken? Und vor allem: Wer müsste das tun?
Über diesen Gedanken schlafe ich ein.
Am nächsten Tag ist das gleich der erste Gedanke: Wer müsste eigentlich was tun?
Eines fällt weg: Jemand (ein Vorstand, eine Beratung) kennt die Lösung und kann diese in der Organisation „ausrollen“. Wir wissen aus der Allgemeinen Systemtheorie und der Kybernetik, dass komplexe Systeme aufgrund ihrer inneren Logik mit Irritationen umgehen (anpassen, ignorieren, sterben). Wie das passiert, ist eine Blackbox. Etwas Recherche bringt mich zu folgenden Merkmalen: So eine Organisation kann eigene bisher erfolgreiche Spielregeln unter kritische Beobachtung stellen. Sie kann Alternativen erzeugen. Sie kann Entscheidungen revidieren. Sie kann Irritation mehr oder weniger bewusst verarbeiten, statt sie routiniert auszusortieren. Das ist doch der Schlüssel, oder? Ich rufe Tardy an, sie muss es doch wissen! Tardy sitzt im Board-Meeting. Nach einer Stunde ruft sie zurück: „Alexander, wir passen uns doch nicht ständig und an
alles an. Das würde selbst unser Körper nicht aushalten.“
Also was denn jetzt? Anpassung oder Nicht-Anpassung? Ich rufe einen Freund an, der sich mit organisationalem Lernen auskennt. Er erklärt mir, dass es vielleicht gar nicht um Anpassungsfähigkeit geht und ruft mir die Arbeit von James G. March und Daniel A. Levinthal ins Gedächtnis: kurz gesagt, braucht eine Organisation (also ein soziales System) eine Balance aus der Nutzung bestehender Fähigkeiten und der Entwicklung neuer Fähigkeiten. Um heute überleben zu können, sowie um auch morgen noch lebensfähig zu sein. In ihrer Arbeit heißt das „Exploration“ und „Exploitation“.
Ich hole mir ein Sandwich und eine Limo.
Quelle: studiogstock
Mein Freund sagt, dass ich nicht dem Gedanken verfallen solle anzunehmen, dass die Formel für Anpassungsfähigkeit möglichst viel Veränderung ist. Start-ups zerbrechen daran, weil Gründungsteams mutwillig (oder weil sie auf Fremde hören) alles umschmeißen. Zu viel Exploration, bevor Exploitation überhaupt erstmal aufgebaut ist. Also was ist die Formel?
Ich rufe Tardy an: „Ach Alexander, das interessiert hier doch keinen. Heute lernen wir „Growth Mindset“, ich kann mich kaum wachhalten.“ Tardy legt auf.
Ich glaube, ich kriege das heute nicht mehr abgeschlossen, notiere mir aber erstmal zwei organisationale Merkmale:
1.) Die Fähigkeit, sich selbst aufrichtig zu beobachten. Etwas draußen verändert sich – wie gehen wir damit um und auf Basis welcher Spielregeln?
2.) Die Fähigkeit, innezuhalten und ablaufende Muster anzuhalten, zu hinterfragen, zu durchbrechen und gegebenenfalls durch neue Muster zu ersetzen.
Ganz ehrlich: Wann haben Sie diese Themen zuletzt auf einer Agenda eines Führungskräfte-Entwicklungs-Programms gesehen?
Auf dem Weg ins Fitnessstudio kommen mir folgende Gedanken:
1.) Kein „Jemand“ kennt die Lösung und kann sie ausrollen. Das liegt zumindest in Systemtheorie und Kybernetik begründet.
2.) Präzise Einschätzungen über anstehende Veränderungen sagen nichts aus über den Umgang mit ihnen.
3.) Dem Bärtierchen ist es egal.
Möglicherweise geht es auch darum, bei Veränderungen eben nicht wieder ins Management-Bootcamp zu rennen, sondern auf Offenheit und Exploration zu stellen, sich quasi von den Erfolgsparametern der Vergangenheit und Gegenwart ein Stück weit zu lösen und irgendwie transformierbar zu werden. So ungefähr.
Ich rufe Tardy an und erzähle ihr von meinen Erkenntnissen. Es wird ein langes Gespräch. Am Ende sagt Tardy: „Also, wenn wir Bärtierchen das jetzt auch noch lernen, Mannomann, dann übernehmen wir schon sehr bald die Weltherrschaft. Ich nehme das mal in den Familienrat mit.“
Die Suche nach Schuldigen
„Müller-Lüdenscheidt, das haben Sie verbockt! Sie müssen jetzt dringend …!“ – „Hm, stimmt schon, ich sollte wirklich an mir arbeiten und mich hier und dort verbessern…“
Glauben Sie nicht alles, was Ihnen vorgeworfen wird! Und auch nicht, was Sie sich selbst vorwerfen. Und schon gar nicht, was Sie und andere dann von Ihnen erwarten, was Sie nicht alles tun müssten. Mein Vater sagte sehr oft „kein Mensch muss müssen“. Und bis auf wenige Dinge, die in unserem Körper auf Auto-Pilot laufen, hatte er damit auch recht. Er war ein weitgereister und weiser Herr.
Das vordergründige Thema ist, dass Menschen dazu neigen, einerseits die Ursachen für Probleme bei anderen zu verorten und andererseits aber sich selbst als verantwortlich z.B. für eine Aufgabe wahrzunehmen. Das bedeutet, dass wir uns zum Beispiel einerseits vor den widrigen Umständen zu schützen suchen und in Schuldzuweisung ein Ventil finden. Oder so unsere Integrität als Führungskraft schützen. Und es bedeutet andererseits, dass wir nach Selbstwirksamkeit streben, indem wir Moden wie Selbstoptimierung, „Growth Mindset“ oder einer falsch verstandenen Ownership folgen. Oder indem wir glauben, durch mehr Resilienz irgendetwas im Job verbessern zu können (Achtung: Resilienz ist gut, sie gehört nur nicht in den Job-Kontext!). Wir müssen nicht tief in die Psychologie einsteigen – entscheidend ist, wohin die Aufmerksamkeit gelenkt wird: Auf eine Neigung, Ursachen für Probleme in Personen zu suchen (ich, die anderen) und nicht in Strukturen.
Wir haben also zwei Varianten desselben Phänomens:
Erstens: „Die anderen sind schuld!“, und gleichzeitig…
Zweitens: „Ich muss besser werden.“
Aber das ist wie gesagt nur das vordergründige Thema dieses Artikels…
Die Humanisierung der Organisation
Ich empfehle Ihnen gleich hier das gleichnamige Buch von Judith Muster, Kai Matthiesen und Peter Laudenbach. Da können Sie etwas in die Tiefe gehen. Denn es ist schon erstaunlich, dass nicht nur Menschen dazu tendieren, anderen Menschen die Schuld zu geben. Organisationen können das auch. Und wie!
Machen Sie sich kurz gewahr, dass wenn Sie im Job Menschen für etwas verantwortlich machen und eine Verhaltensänderung (wahlweise ein anderes Mindset) verlangen, Sie das mindestens auch unter Bedingungen der Organisation tun. Zum Beispiel, weil das Teil der Unternehmenskultur ist. Oder weil es keine anderen Möglichkeiten in der Kommunikation gibt, Probleme oder Konflikte zu bearbeiten (zum Beispiel, weil Wissen und Formate fehlen, wie dies geschehen könnte).
Menschen in Organisationen handeln unter Bedingungen, die sie selbst nicht herstellen.
Natürlich kann es sein, dass sich Menschen in einer Organisation etwas zu Schulden kommen lassen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass alle Menschen in einer Organisation, einem Unternehmen zum Beispiel, unter Bedingungen handeln, die nicht ihre eigenen sind. Um ein paar Stereotype zu bemühen: Der cholerische Chef, der zuhause der verständnisvollste und ruhigste Nachbar der Welt ist. Der alles verschleppende Kollege, der im Ehrenamt eine Ausgeburt an Hilfsbereitschaft ist. Die gnadenlose Controllerin, die als Kassenwartin des Sportvereins nach der Devise „erst mal machen, dann sehen, wo das Geld herkommt“ agiert. Kommt Ihnen bekannt vor? Kein Wunder: alle genannten Personen gehen nicht ins Büro, um sich persönlich zu verwirklichen, sondern um gegen Bezahlung dabei zu helfen, einen Geschäftszeck zu erreichen. Und das Umfeld dafür ist zum Beispiel ein Unternehmen, das vielleicht seit 25 oder 50 oder 100 Jahren existiert. Und dieses Unternehmen hat Spielregeln. Und ich hoffe, ich enttäusche Sie nicht, wenn ich nun sage, dass das NICHT die Spielregeln (oder Werte oder DNA oder ähnliches) sind, die im letzten (teuren) 2-Tages-Workshop entwickelt wurden und die nun schick gerahmt die Wände in den Bürofluren schmücken.
Das bedeutet, dass explizite oder implizite Schuldzuweisungen („am Mindset arbeiten“, „die Extrameile gehen“, „resilienter werden“, „sich besser organisieren“) im Rahmen von Strukturen passieren. Und sie passieren nicht nur, sie werden sogar plausibel – aus Sicht der Organisation. Und wenn sie plausibel sind, dann werden sie vom System stabilisiert. Nicht nur – natürlich gibt es Menschen, die jeweils mehr oder weniger dazu tendieren, persönliche Schuld zu suchen (bei anderen) oder zu akzeptieren (bei sich selbst).
Das erste Paradoxon: Organisationen handeln entgegen menschlicher Erkenntnis
Es ist paradox: Menschen wissen oft, dass die Suche nach Schuldigen kontraproduktiv ist. Und sie wissen auch oft, dass sie selbst nicht schuld sind – sein können. Aber Organisationen handeln trotzdem anders.
Warum ist das so? Kurz gesagt, weil ein akutes Problem, also die wiederkehrende Störung des Systems, aus Sicht der Organisation erstmal nicht die Veränderung des Systems rechtfertigt. Zumindest nicht, solange keine Not herrscht. Und jetzt sind wir schon mittendrin im „Thema hinter dem Thema“.
Systematisch Verantwortung auf Menschen zu verschieben, kann Schaden anrichten
Weil Sie dann am falschen System arbeiten! Angenommen, Sie sind Teamleiter*in. Angenommen, die Zufriedenheitswerte in Ihrem Team sind die niedrigsten im ganzen Unternehmen. Ihr*e Vorgesetzte*r bittet Sie (mit gewissem Nachdruck), sich coachen zu lassen. Sie akzeptieren das, weil Sie auch nicht zufrieden mit der Situation sind. Die Sache ist die: In dem Moment, in dem Sie das Coaching akzeptieren, haben Sie gleichzeitig die Verschiebung der Verantwortung des Problems auf Sie selbst als Person implizit akzeptiert. Möglicherweise haben Sie es sogar explizit ausgesprochen, dass Sie sich – versprochen! – ändern wollen. Dann müssen Sie das Problem bearbeiten und nicht die Organisation.
Was ist nun passiert? Ein Problem wurde elegant outgesourct! Nicht von jemandem, sondern von der Organisation. Indem sie toleriert (oder sogar forciert!), dass Probleme nicht auf organisationaler Ebene bearbeitet werden. Das ist purer Selbstschutz des Systems. Jemand (oder mehrere „Jemande“, zum Beispiel ein Führungsteam oder ein Vertriebsteam) sollen sich für das Problem „verantwortlich fühlen“. Da wollen wir jetzt lieber mal nicht psychologisch einsteigen. Im Ergebnis schafft es die Organisation, nicht an sich arbeiten zu müssen: alles bleibt, wie es schon immer gewesen ist. Auch das kommt Ihnen bekannt vor?
Hier kommt ein zentraler Gedanke: Die Attribution, die hier stattfindet (z.B. „Der Müller-Lüdenscheidt ist schuld!“), ist nicht nur psychologisch. Es ist kein Verhalten, das allein aus der Gedankenwelt der agierenden Personen kommt. Die Attribution wird strukturell produziert und von der Organisation (!) genutzt – immer wieder aufs Neue. Dieser Gedanke wirkt weniger sperrig, wenn Sie versuchen, sich die Organisation als lebendiges Wesen vorzustellen, dass andauernd versucht, sich selbst zu schützen und eben nicht zu verändern. Und dieses Schutzverhalten resultiert in Attribution: die Humanisierung der Organisation.
Wenn Sie ein Führungsmeeting haben, dann stellen Sie einen leeren Stuhl dazu – dort nimmt die Organisation Platz. Stellen Sie sich vor, was sie sagen würde, wenn Sie Themen diskutieren.
Wie wäre es, wenn niemand schuld ist?
Wenn Sie kurz darüber nachdenken – egal, ob Sie als Führungskraft an Mitarbeitende denken, als Mitarbeiter*in an Führungskräfte oder generell an bestimmte Kolleg*innen – wirkt dieser Gedanke belastend oder entlastend auf Sie?
Wenn die Idee, dass niemand schuld ist, Sie entlastet, dann sind Sie bereits auf dem Weg, an den Strukturen Ihrer Organisation arbeiten zu wollen. Also an Spielregeln, die beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden.
Wenn es unangenehm oder sogar provozierend auf Sie wirkt, dann stellen Sie sich kurz eine Familie vor: Mutter, Vater, Kinder. Die Partnerschaft bestand 5 Jahre, bevor das erste Kind zur Welt kam. Das älteste Kind ist nun 15 Jahre alt. Seit 20 Jahren etabliert das System „Familie“ Spielregeln: Was ist sagbar, wie werden Konflikte ausgetragen, wer bestimmt über was, welche Prioritäten gibt es, und so weiter und so fort. Angenommen, es entsteht ein Konflikt, den die Familie nicht mit den vorhandenen Werkzeugen lösen kann. Der Konflikt geht nicht weg, er wird zum Problem. Sehr wahrscheinlich haben alle Personen eine unterschiedliche Erklärung für den Konflikt. Was passiert, wenn jede Person von der ihrer Meinung nach für den Konflikt verantwortlichen anderen Person verlangt sich zu ändern (z.B. zu einer Therapie zu gehen)? Spielen Sie das mal gedanklich durch!
Das zweite Paradoxon: Schuld wird in beide Richtungen verteilt
Menschen in Organisationen tun beides gleichzeitig: Sie erklären Probleme mit anderen – und versuchen, dieselben Probleme durch Arbeit an sich selbst zu lösen. In beiden Fällen bleibt das Problem auf der Personenebene und gelangt nicht auf die Organisationsebene. Das erzeugt für sich genommen bereits weitere Probleme wie Konflikte, psychische Belastungen, De-Fokussierung, Ressourcenverschwendung. Darüber hinaus werden aber die Ausgangsprobleme nicht bearbeitet und bleiben mit ihren wie auch immer gearteten negativen Auswirkungen auf die Organisation bestehen.
Was wäre zu beobachten, wenn man nicht sich selbst, sondern die Bedingungen betrachtet? Die Spielregeln der Organisation ändert nur die Organisation selbst. Wenn das ausgeblendet wird, bleiben handlungsleitende Strukturen unangetastet. Die Organisation findet das super, dann ändert sich nämlich nix. Zeit und Geld wird investiert für Resilienz-Trainings, Coachings, Mindset Workshops. Alles gute Workshops. Aber es ändert sich nichts.
Solange Probleme in Organisationen auf Personen zurückgeführt werden – egal ob auf andere oder auf einen selbst – bleiben sie unangetastet dort, wo sie entstanden sind.