In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Survival of the fittest
Veröffentlicht am August 28, 2026
„Survival of the fittest“ wurde in Management-Kreisen falsch verstanden. Mehr Training für mehr Stärke hat keinen berechenbaren Effekt für zukünftige Herausforderungen. Resilienter oder agiler werden erscheinen ebenso wenig erfolgversprechend wie das vielzitierte „Growth-Mindset“. Denn: alles Training basiert auf Erkenntnissen, die aus vergangenen oder bestenfalls gegenwärtigen Herausforderungen stammen. Organisationen brauchen aber die Fähigkeit, zukünftige, noch unbekannte Veränderungen zu überstehen. Während Lebewesen biologisch der Evolution ausgeliefert sind, können soziale Systeme sich selbst beobachten, Verhalten hinterfragen und ihre Handlungsalternativen erweitern. Das macht Anpassbarkeit wahrscheinlicher. Wir können uns nicht gezielt auf eine Zukunft vorbereiten, die wir noch nicht kennen. Wir können aber daran arbeiten, nicht ausschließlich für die Vergangenheit und die Gegenwart optimiert zu sein.
Alle wussten es. Warum hat trotzdem niemand etwas getan?
Kennen Sie das? Sie – und nicht nur Sie allein – wussten genau, was zu tun wäre und niemand wollte etwas davon hören. Und jetzt haben wir den Salat!
Im letzten Artikel haben wir darüber nachgedacht, was eigentlich Veränderungsfähigkeit, oder Anpassungsfähigkeit bedeutet – im evolutorischen Sinn, aber auch im organisationalen Sinn. Und haben ein paar Haltegriffe gefunden: Selbstbeobachtung, Alternativen, revidierbare Entscheidungen und die Fähigkeit, Irritation nicht routiniert auszusortieren. Und vielleicht nicht mehr Training des Bekannten: mehr Führungskräfteentwicklung, mehr Agilisierung, mehr Mindset. Aber, ungeachtet der Maßnahmen, wer oder was entscheidet eigentlich, welche Irritation ernst genommen wird? Welche Alternative überhaupt als vernünftig erscheint? Und welche Abweichung als bekloppt gilt?
Haben Sie Lust, darauf ein wenig rumzudenken? Dann lade ich Sie zu diesem Artikel ein!
„Menschen besser machen“. Ist das vielleicht die bei Ihnen bewährte Antwort auf Probleme und Veränderungen?
Es geht um Veränderungen im Sinne von Irritationen. Also nicht „Wir müssten mal den Einkauf neu aufstellen“, sondern Veränderungen im Umfeld: Technologie, Märkte, Politik. Sowas. Jetzt wird so eine Irritation sichtbar. Sie wird analysiert, besprochen, bewertet, vielleicht wird eine Strategie entwickelt.
Und was passiert dann?
Erinnern Sie sich noch an Tardy, das Bärtierchen, das im Resilienz-Seminar sitzen muss? Sie sitzt dort nicht, weil irgendein Trottel in HR Darwin nicht verstanden hat. Sie sitzt dort, weil Training (hier: Verbesserung der Resilienz) in Ihrem Unternehmen eine plausible Antwort auf Veränderungsdruck ist. Was aber, wenn das Thema nicht „Resilienz“ ist, sondern zum Beispiel „Fehlerkultur“?
Wie gut kennen Sie die Spielregeln Ihrer Organisation?
Angenommen, es gilt folgende Regel:
„Wenn unsere bisherigen Lösungen nicht mehr richtig funktionieren, müssen unsere Leute besser darin werden, sie anzuwenden.“
Das ist so, als wenn die Politik sagt, sie müsse nur besser erklären. Der Verkauf sagt, sie müssen nur besser verhandeln. Finance sagt, sie müssen nur bessere Reports bereitstellen. Wenn das das Muster ist, dann wird bei Irritation nicht variiert, sondern zunächst die bestehende Lösung verstärkt. Ohne zu wissen, welche anderen Lösungsansätze es noch geben könnte und ob die vielleicht besser geeignet wären, den Herausforderungen zu begegnen.
Mehr Vertriebstraining. Mehr Führungskräftetraining. Mehr Agilität. Mehr Resilienz. Mehr Kommunikation. Mehr KPIs und Reports. Usw.
Das ist Exploitation in Reinkultur. Und die Exploration kommt zu kurz.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Die Frage wäre dann nicht, warum der Mindset-Workshop nicht funktioniert hat, sondern, warum er überhaupt ausgewählt wurde!
Und welche Veränderung damit erreicht werden soll und was das dann bewirken würde und was danach anders wäre und woran man das erkennen könnte. Meine Vermutung: das ist zu oft völlig unklar.
Wenn soziale Systeme bevorzugt Handlungsalternativen wählen, die im System selbst begründet sind, sich für das System also komfortabel (oder zumindest nicht zu unkomfortabel) anfühlen, dann können wir davon ausgehen, dass diese Lösungsansätze aus dem bekannten Terrain der Organisation stammen. Und somit vermutlich nicht gut geeignet sind, Veränderungen auf neuartige Herausforderungen herbeizuführen und sich vielleicht erfolgreich anzupassen.
Das wäre dann die Variante der Absorption. D.h., die Irritation „weg atmen“ und weitermachen. Das kann gefährlich werden.
Schauen wir nochmal kurz auf die Evolution.
Zum letzten Mal Darwin: Training versus Anpassungsfähigkeit. Wie können wir das auf Organisationen übertragen?
Es geht ja um die Frage, was organisationale Anpassungsfähigkeit eigentlich ist und was diese prädeterminiert. Daher schauen wir zuerst kurz auf evolutorische Anpassung und versuchen dann, eine Brücke zu schlagen zur Organisation:
Die Natur produziert laufend Variation. Das muss so sein, soll es weiterhin Leben auf der Erde geben. Sie tut das in Form von Mutationen. A/B-Testing, sozusagen. Bzw. A/B/C/D/...-Testing. All diese Variationen sind zunächst erlaubt und teilen sich ihren Lebensraum mit allen anderen Lebewesen in ihrer Region.
Es gibt keine Hierarchie.
Es gibt kein Innovation-Lab.
Unter all diesen Varianten sollen nun diejenigen ausgewählt werden, die mit der sich verändernden Umwelt am besten klarkommen. Das ist die Selektion. Hier gilt in der Natur vornehmlich: selektiert wird, was am stabilsten die Population erhalten kann.
Nun sterben die meisten oder alle anderen Mutationen aus. Es geht nun darum, die prävalenten Mutationen zu stabilisieren: die Retention. Die vorteilhaften Merkmale müssen nachhaltig in die Vererbung geschrieben werden.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Es lauern Gefahren in der Evolution: Werden nicht genügend Varianten erzeugt, können vorteilhafte Merkmale nicht ausreichend vererbt werden oder / und ist der Selektionsdruck, also die Irritation, zu groß oder passiert zu schnell, dann kann es zum Aussterben (Extinktion) kommen.
Und hier stehen Organisationen: hoher Selektionsdruck. Klimawandel. Nichtlinearität. China.
Zwar produzieren Organisationen laufend Variationen: andere Ideen, abweichendes Verhalten, neue Informationen, ungewöhnliche Entscheidungen, Widerspruch, Irritationen von außen.
Aber davon wird nicht alles anschlussfähig und kann so zur Anpassungsfähigkeit beitragen.
Ich erlebe, dass Organisationen Anschlussfähigkeit erwarten: von Mitarbeitenden, von Berater*innen, von Lieferanten. Ich erlebe selten, dass überlegt wird, wie die Anschlussbereitschaft erhöht werden kann. Also wie das Unternehmen offener für neuartige, andersartige, auf den ersten Blick auch bekloppte Ideen werden kann.
Organisationen selektieren nicht nach erfolgversprechenden Varianten, sondern nach dem Grad der Anschlussfähigkeit.
Während die Natur nach recht klaren Kriterien auswählt, sind die Kriterien einer Organisation vielleicht nicht so offensichtlich. Aber Sie kennen viele dieser Kriterien zur Genüge:
„Das funktioniert bei uns nicht.“
„Dafür sind unsere Kunden noch nicht bereit.“
„Das haben wir schon probiert.“
„Dafür gibt es keinen Business Case.“
„So gehen wir hier nicht mit Risiken um.“
„Damit brauchst Du dem Vorstand nicht zu kommen.“
Können Sie beantworten, wer das mal so beschlossen hat? Und auf welchen Vorstand sich das eigentlich bezieht? Den aktuellen, oder den vor 5 Jahren? Ich weiß, dass Sie das nicht beantworten können. Niemand kann das.
Wie können Sie in Ihrer Organisation Varianten einsortieren (ohne Hierarchie neuer Varianten gegenüber bewährten)? Was wären dann zielführende Selektionskriterien? Wer würde die entwickeln? Und wie würden Sie vermeiden, dass sich all das wieder nur aus dem Bestehenden herausbildet? Und wie könnte man das alles stabilisieren und weitergeben, also strukturell absichern? So, dass es dann auch „gelebt“ wird und überlebt. Und nicht totgeredet, gehijacked, durch die Hintertür eines Budgetierungs-Boards gestoppt oder schlichtweg nach einem Jahr einfach nicht mehr gemacht wird.
Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, was geht und was nicht, was denkbar ist und was nicht? Das Management? Die Shareholder? Der Aufsichtsrat?
Schauen wir eine Ebene höher: Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, wie sich das Management, die Shareholder, der Aufsichtsrat verhalten?
Da ist keiner mehr...
Oder?
Sie haben es gemerkt: Wir sprechen nicht über Veränderung, wir sprechen über Kultur!
Kultur ist etwas merkwürdig. Sie ist ständig präsent, aber wir sehen sie nicht. Sie versteckt sich nicht, aber wir kriegen sie nur indirekt zu fassen. Und zwar zum Beispiel dann, wenn Veränderung droht: Dann wird belächelt. Dann wird „nochmal mitgenommen“. Dann muss eine Entscheidung nicht mehr begründet werden. Dann gibt’s hinterher auf den Deckel, wenn im Vorstandsmeeting nur ein einfacher Vorschlag gemacht wurde. Kultur versteckt sich gewissermaßen in ihrer Selbstverständlichkeit.
Christina Grubendorfer beschreibt Kultur als genau den Deutungsrahmen, den wir hier suchen: welches Verhalten gilt als adäquat und welches nicht? Aber das wird eben nicht nach bekannten Kriterien entschieden, sondern nach den ungeschriebenen Regeln der Kultur. Und so ist Kultur systemtheoretisch eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Und ganz faktisch ein Selektionsmechanismus.
Es wäre daher gut, wenn Sie ein besseres Verständnis Ihrer Unternehmenskultur hätten, um zu wissen, wie die sich verhalten wird, wenn es losgeht. Und dafür müssen Sie schon genauer hinsehen, ein Slot im Führungs-Offsite wird nicht reichen, das kann ich Ihnen schon sagen.
Denken Sie mal an Ihr Unternehmen, an die letzten Projekte, Veränderungen und Herausforderungen und was von verschiedenen Kolleg*innen jeweils dazu gesagt und vorgeschlagen wurde. Gegenüber Vorgesetzten, in Team-Meetings, in der Kaffee-Küche: Was erschien plausibel? Was davon wurde ernst genommen? Was wurde belächelt? Wer darf mit einer Idee durchkommen und wer mit der gleichen Idee nicht? Was landet – Tardy lässt grüßen – auf dem Flipchart „Parkplatz“ und wird vom Management „erstmal mitgenommen“ (aber danke für den sehr wichtigen Einwand!)?
Hier wirkt Kultur.
Immer mit dabei: die Kultur! Grafik: KI-generiert
Was ist Kultur?
Kultur ist ein Spiegel der Vergangenheit, ein Destillat vergangener Erfahrungen. Das heißt ganz klar: Kultur kann nicht direkt verändert werden! Sie verändert sich laufend – basierend auf alten Erfahrungen und solchen, die neu hinzukommen. Damit ist jeder Kulturworkshop obsolet: Wie sollte das denn gehen, eine Kultur zu „designen“?
Erfolg sagt nichts über gute Strukturen aus. Und eine starke Kultur nichts über Anpassungsfähigkeit. Vielleicht sogar im Gegenteil. Blöd, das.
Ihr Unternehmen hat eine starke Kultur? Gut so: weniger Abstimmung, weniger offene Konflikte. Kultur erzeugt Stabilität und Handlungsfähigkeit abseits geschriebener Regeln, Strategien, Meetingformate und Reports. Das erleichtert den Alltag ungemein. Nicht alles muss aufgeschrieben, erklärt, „nachgehalten“ werden. Ohne kulturelle Filter müsste Bedeutung ständig neu ausgehandelt werden. Über Kultur entstehen Orientierung und das Gefühl von Zusammengehörigkeit. Und genau diese Stabilität ist verführerisch: Wir haben doch alles im Griff! Hier spreche ich nicht von Hybris. Sondern einfach nur über den Eindruck, vieles zu tun und gut aufgestellt zu sein. Das ist die Perspektive des Systems auf sich selbst.
Aber weil Kultur eben auch Entscheidungsprämisse ist, wirkt sie als Selektionsmechanismus. Und zwar als derjenige mit Veto-Recht.
Und das kann eben auch gefährlich sein!
Schon wieder ein Paradoxon. Wie viele Paradoxien sollen wir denn noch aushalten müssen? Einige noch, befürchte ich.
Ein Beispiel: Trotz hoher Informationstransparenz und früher Ergebnisse in Form des BMW i3 im Jahr 2013 verpasst das Autoland Deutschland den Zug der autonomen Elektromobilität praktisch völlig. Billige, erneuerbare Energie. Batterieforschung. Software. Infrastruktur. Politische Leitplanken. Alles nicht vorhanden oder unterversorgt. Es würde aber zu kurz greifen, hier auf das Versagen einzelner Akteure abzustellen. Sicher hat Hybris mit reingespielt. Die strukturelle Ursache war sie nicht.
Und hier fällt mir ein Satz ein, den mir mal ein Vorgesetzter im Rahmen eines strategischen Projekts mit sehr hohem Explosionspotenzial gesagt hat: „Wichtig ist, dass Fehler gemacht werden dürfen. Wir müssen alle besser werden mit unserer Fehlerkultur. Aber hier, in diesem Projekt, dürfen wir keine Fehler machen, das ist klar!“
Boom.
Es geht nicht um Fehlerkultur. Es geht um Kultur. Dieser Vorgesetzte hat zu 100% kulturkompatibel, also anschlussfähig agiert. Wäre diese Kultur eine gute Voraussetzung für tiefgreifende, sich schnell ausbreitende, bedrohliche Veränderungen von außen?
Noch anschaulicher ist das bei den vielen (inzwischen oft schon wieder geschlossenen) Innovation-Labs oder Hubs oder Centers. Da hat immer irgendwann jemand gefragt: Wann spielen die eigentlich mal Geld ein? Finanzielle Stabilität, seriöse Wirtschaftlichkeitsrechnungen und regelmäßige Beurteilung sind zweifellos wichtig. Wenn sich die Handlungsflexibilität der Organisation aber darin erschöpft, dann liegen die „bekloppten“ Dinge außerhalb des radarüberwachten Gebiets. Dort, wo sich auch die Gefahren annähern.
Zukunftsfähigkeit braucht also nicht nur Variation. Sie braucht eine gewisse Überlebenschance für zunächst unplausible Variation.
Jede gute Idee, jeder Lösungsansatz muss erst durch vorhandene Deutungs- und Bewertungsmuster durch. Sozusagen „Approved by Culture“. Solche, die sich durchsetzen, tun das nicht nur, weil sie besonders effektiv oder nachhaltig sind. Sie tun das vor allem, weil sie besonders anschlussfähig sind – besonders bequem, wenn Sie so wollen. Und wenn alternative, neue, bislang unbekannte Lösungsansätze sich nur dann durchsetzen können, wenn ihre Erfolgsaussichten bereits vorab plausibel belegt werden können, zum Beispiel durch den allseits beliebten Business Case, die Wirtschaftlichkeitsrechnung und das Approval verschiedener Steering-, Sounding-, Budgetierungs- und Strategie-Boards, dann werden wirkliche Variationen wohl kaum das Licht der Organisationswelt erblicken. Und anstelle dessen nur Varianten des Bekannten produziert (mit denen sich dann alle wieder wohlfühlen). Hat nicht mal jemand gesagt, Ihr Unternehmen sei kein Ponyhof?
Die schlechte Nachricht ist: Kultur kann nicht aktiv gestaltet werden.
Die gute Nachricht ist: Organisationen können an Bedingungen arbeiten, die zum Beispiel das Überleben „bekloppter“ Ideen, also zunächst unplausibler Varianten, wahrscheinlicher machen. Und darum wird es gehen, wenn wir uns im nächsten Blog der folgenden Frage widmen:
Kann man diese Überlebenschance organisieren?
Abschließend noch eine Frage: Würden Sie Ihre Unternehmenskultur zu Ihrem Sommerfest einladen?
Tardy ruft an, ich soll mir irgendwas einfallen lassen, um sie aus diesem blödsinnigen „Growth-Mindset“- Workshop rauszuholen. Ich trinke meinen Grünen Tee aus und mache mich auf den Weg..