In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Survival of the fittest
Veröffentlicht am August 28, 2026
„Survival of the fittest“ wurde in Management-Kreisen falsch verstanden. Mehr Training für mehr Stärke hat keinen berechenbaren Effekt für zukünftige Herausforderungen. Resilienter oder agiler werden erscheinen ebenso wenig erfolgversprechend wie das vielzitierte „Growth-Mindset“. Denn: alles Training basiert auf Erkenntnissen, die aus vergangenen oder bestenfalls gegenwärtigen Herausforderungen stammen. Organisationen brauchen aber die Fähigkeit, zukünftige, noch unbekannte Veränderungen zu überstehen. Während Lebewesen biologisch der Evolution ausgeliefert sind, können soziale Systeme sich selbst beobachten, Verhalten hinterfragen und ihre Handlungsalternativen erweitern. Das macht Anpassbarkeit wahrscheinlicher. Wir können uns nicht gezielt auf eine Zukunft vorbereiten, die wir noch nicht kennen. Wir können aber daran arbeiten, nicht ausschließlich für die Vergangenheit und die Gegenwart optimiert zu sein.
In meinem letzten Blogartikel haben Sie das Bärtierchen (Tardigrada) kennengelernt. Zugegeben, ein etwas merkwürdiger kleiner Geselle. Sieht unscheinbar aus, ist aber fast „unbreakable“. Das macht Sie auch skeptisch, oder? Also möchten wir uns mit der Hauptabteilungsleiterin (heute sagt man VP) Tardy etwas unterhalten über Veränderung, Darwin und Management Bootcamps. Haben Sie Lust? Gut, dann los!
Tardy sitzt im Führungskräfteseminar. Thema „Resilienz“. Der versierte Management-Trainer eröffnet das Seminar mit einer Erklärung der Geschäftsführung (die aus Termingründen leider nicht anwesend sein kann): „Liebes Führungsteam! Unser Unternehmen durchkreuzt gerade, wie Sie wissen, turbulente See. Die bekannten Herausforderungen erfordern Ihren unbedingten Einsatz. Es ist notwendig, dass Sie sich fit machen für die nächsten Monsterwellen, die auf uns zurollen. Nach den kürzlich durchgeführten Seminaren zu Agilität und Lernbereitschaft, folgt heute das Thema „Resilienz“. Das letzte Seminar der Reihe ist bereits in Planung, es wird Ihnen vermitteln, wie Sie sich ein Growth Mindset zulegen und das auch ihren Teams vermitteln. Damit sind Sie dann bestens auf die nächsten Stürme vorbereitet. Ich erwarte, dass sich das dann auch in den Zahlen widerspiegelt!“ Der Trainer legt den Zettel zur Seite. Stille im Raum. Zwei gehen auf Toilette. Der Trainer öffnet eine PowerPoint und stellt die Agenda vor.
Tardy überlegt kurz, ob sie sich in eine Art Konservierungszustand versetzen soll. Sie könnte damit Jahrzehnte ohne Nahrung (und also Führungskräfteseminare) überleben und bräuchte sich nicht um alltägliches zu kümmern. Das Problem ist, jemand muss sie wieder zurück ins Leben holen und beim letzten Mal gab es Probleme. Also bleibt sie wach.
Der Trainer spricht davon, wie das Führungsteam der Monsterwelle ohne Angst ins Auge schauen kann. Tardy fragt, woher der Trainer wisse, aus welcher Richtung die Welle komme. Alle schauen Tardy streng an und es geht weiter. Der Trainer doziert davon, wie man lernen kann, große Wellen gelassen zu surfen. Tardy fragt, woher er wisse, dass es eine hohe Welle wird, und nicht eine sehr flache, aber schnelle und zerstörerische Tsunami-Welle. Der Trainer notiert die Frage auf ein Flipchart, auf dem „Parkplatz“ geschrieben steht. Tardy beschließt, fortan den Mund zu halten und das Seminar resilient abzuwettern.
Als ich mich mit Tardy an ihrem Küchentisch über das Seminar unterhalte, sagt sie: „Meine Familie lebt seit 500 Millionen Jahren. Wir haben inzwischen sogar gelernt, Zeiträume einfach zu überspringen. Fast nichts kann uns umbringen. Und weißt Du, was? Wir haben keine Ahnung, warum das so ist. Wir lesen Darwin schon, wenn wir noch sehr klein sind und ich denke, dort gibt es Antworten.“
„Welche Antworten?“ frage ich.
Charles Darwin, ca. 1880
„Nun ja, die Frage der Fitness – ich glaube, es gibt keine Vorbereitung auf die Zukunft, kein Training. Offenbar haben wir uns immer ideal anpassen können, ohne zu wissen worauf und ohne für irgendwas gezielt zu trainieren. Dafür sehen Sibirische Tiger schöner aus als wir. Mann kann nicht alles haben.“
„Schön und gut, aber was ist, wenn ich mich anpassen WILL? Wenn ich mich also nicht der Evolution ausliefern will wie die deutsche Automobilindustrie dem chinesischen Markt?“
„Was ist mit der Autoindustrie?“
„Naja, diese riesigen Konzerne, die haben die allerbesten Analysefähigkeiten: Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, Prognosen, Strategieprozesse. Aber all das sagt offenbar rein gar nichts darüber aus, wie sie mit diesem Wissen umgehen! Der Mann, der Chinas umfassende Strategie der E-Mobilität entwickelte und auch teilweise als Minister umsetzte, arbeitete jahrelang bei Audi. Oliver Blume promovierte bei ihm. Die Pläne der Chinesen waren bekannt, die haben das nicht geheim gehalten. Dennoch hat weder VW, noch ein anderer deutscher Hersteller eine nennenswerte E-Mobilitäts-Strategie, vom deutschen Staat ganz zu schweigen. Und Oliver Blume nennt China heute ein „Fitnesscenter“. Lustig, wenn es nicht so traurig wäre.“
Quastenflosser gehören zu den Lebewesen mit der langsamsten Anpassung – sie benötigen eine äußerst stabile Umgebung. Sie sind lebende Fossile. Ist die deutsche Auto-Industrie auch ein Fossil?
Präparat eines Komoren-Quastenflossers im Naturhistorischen Museum Wien.
Von Alberto Fernandez Fernandez - Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2550966
Tardy bricht in sehr leises Lachen aus. „Das ist Euer Problem, liebe Menschheit. Wir Bärtierchen sind durch. Ich glaube, Ihr müsst anfangen, Euer Hirn zu benutzen...“
Ich trinke mein etwas fades alkoholfreies Bier aus und gehe nach Hause.
Und denke nach: Wenn das ganze Darwin-Evolutions-Ding in Management-Kreisen falsch verstanden wurde und es gar kein effektives Training gibt, wenn „Besserwerden“ nicht unbedingt Anpassungsfähigkeit fördert – wie dann schaffen es manche Unternehmen besser als andere, Veränderungen zu überstehen, oft sogar in stärkerer Form als vorher? Was genau müsste veränderungsfähiger werden und woran würde man das dann merken? Und vor allem: Wer müsste das tun?
Über diesen Gedanken schlafe ich ein.
Am nächsten Tag ist das gleich der erste Gedanke: Wer müsste eigentlich was tun?
Eines fällt weg: Jemand (ein Vorstand, eine Beratung) kennt die Lösung und kann diese in der Organisation „ausrollen“. Wir wissen aus der Allgemeinen Systemtheorie und der Kybernetik, dass komplexe Systeme aufgrund ihrer inneren Logik mit Irritationen umgehen (anpassen, ignorieren, sterben). Wie das passiert, ist eine Blackbox. Etwas Recherche bringt mich zu folgenden Merkmalen: So eine Organisation kann eigene bisher erfolgreiche Spielregeln unter kritische Beobachtung stellen. Sie kann Alternativen erzeugen. Sie kann Entscheidungen revidieren. Sie kann Irritation mehr oder weniger bewusst verarbeiten, statt sie routiniert auszusortieren. Das ist doch der Schlüssel, oder? Ich rufe Tardy an, sie muss es doch wissen! Tardy sitzt im Board-Meeting. Nach einer Stunde ruft sie zurück: „Alexander, wir passen uns doch nicht ständig und an
alles an. Das würde selbst unser Körper nicht aushalten.“
Also was denn jetzt? Anpassung oder Nicht-Anpassung? Ich rufe einen Freund an, der sich mit organisationalem Lernen auskennt. Er erklärt mir, dass es vielleicht gar nicht um Anpassungsfähigkeit geht und ruft mir die Arbeit von James G. March und Daniel A. Levinthal ins Gedächtnis: kurz gesagt, braucht eine Organisation (also ein soziales System) eine Balance aus der Nutzung bestehender Fähigkeiten und der Entwicklung neuer Fähigkeiten. Um heute überleben zu können, sowie um auch morgen noch lebensfähig zu sein. In ihrer Arbeit heißt das „Exploration“ und „Exploitation“.
Ich hole mir ein Sandwich und eine Limo.
Quelle: studiogstock
Mein Freund sagt, dass ich nicht dem Gedanken verfallen solle anzunehmen, dass die Formel für Anpassungsfähigkeit möglichst viel Veränderung ist. Start-ups zerbrechen daran, weil Gründungsteams mutwillig (oder weil sie auf Fremde hören) alles umschmeißen. Zu viel Exploration, bevor Exploitation überhaupt erstmal aufgebaut ist. Also was ist die Formel?
Ich rufe Tardy an: „Ach Alexander, das interessiert hier doch keinen. Heute lernen wir „Growth Mindset“, ich kann mich kaum wachhalten.“ Tardy legt auf.
Ich glaube, ich kriege das heute nicht mehr abgeschlossen, notiere mir aber erstmal zwei organisationale Merkmale:
1.) Die Fähigkeit, sich selbst aufrichtig zu beobachten. Etwas draußen verändert sich – wie gehen wir damit um und auf Basis welcher Spielregeln?
2.) Die Fähigkeit, innezuhalten und ablaufende Muster anzuhalten, zu hinterfragen, zu durchbrechen und gegebenenfalls durch neue Muster zu ersetzen.
Ganz ehrlich: Wann haben Sie diese Themen zuletzt auf einer Agenda eines Führungskräfte-Entwicklungs-Programms gesehen?
Auf dem Weg ins Fitnessstudio kommen mir folgende Gedanken:
1.) Kein „Jemand“ kennt die Lösung und kann sie ausrollen. Das liegt zumindest in Systemtheorie und Kybernetik begründet.
2.) Präzise Einschätzungen über anstehende Veränderungen sagen nichts aus über den Umgang mit ihnen.
3.) Dem Bärtierchen ist es egal.
Möglicherweise geht es auch darum, bei Veränderungen eben nicht wieder ins Management-Bootcamp zu rennen, sondern auf Offenheit und Exploration zu stellen, sich quasi von den Erfolgsparametern der Vergangenheit und Gegenwart ein Stück weit zu lösen und irgendwie transformierbar zu werden. So ungefähr.
Ich rufe Tardy an und erzähle ihr von meinen Erkenntnissen. Es wird ein langes Gespräch. Am Ende sagt Tardy: „Also, wenn wir Bärtierchen das jetzt auch noch lernen, Mannomann, dann übernehmen wir schon sehr bald die Weltherrschaft. Ich nehme das mal in den Familienrat mit.“