Wissen Sie was? Borussia Dortmund möchte überhaupt nicht Deutscher Meister werden! Glauben Sie nicht? Dann sind Sie entweder leidenschaftlicher Borussia-Fan, oder der folgende Artikel wird für Sie interessant.
Um das gleich klarzustellen: ich habe gar nichts gegen Borussia Dortmund. Ich bin nicht mal Fußball-Fan. Und der Artikel wird zeigen, dass auch Bayern München nicht Deutscher Meister werden will (sie werden es aber trotzdem fast immer).
Worum geht es? In meinem letzten 3 Blog-Artikeln habe ich den Gedanken, dass sich soziale Systeme (hier spezifisch Unternehmen, Vereine, Kirchen, Parteien) keinen Gefallen tun, wenn sie ihre Probleme bei Menschen verorten, aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Nun stellt sich die Frage: Wo dann? Und um das zu umreißen, sprechen wir heute mal über die Organisation.
Zunächst lade ich Sie ein, Borussia Dortmund (oder jeden beliebigen Fußballverein) als ein System zu betrachten, und zwar als ein soziales System, und die spezifische Unterform nennen wir Organisation. Tun wir so, als wäre diese Organisation ein lebendes Wesen, und nennen wir es der Einfachheit halber Organismus. Das kann man sich gut vorstellen.
Das Unternehmen als lebendiger Organismus
Ein Organismus hat bekanntlich zwei Aggregatzustände: er lebt oder er lebt nicht.
So gesehen kann auch ein Fußballverein nur existieren oder nicht existieren, es gibt nichts dazwischen. Und sein Ziel ist es, zu existieren. Das muss kurz erläutert werden, folgen Sie mir bitte:
Jeder Organismus ist darauf aus, fortzubestehen. Das ist sein höchster Zweck. Dafür stellt der Organismus selbst alle notwendigen Prozesse zur Verfügung, aus der Neurobiologie stammt der Begriff der Autopoiese, der auch von der Systemtheorie aufgegriffen wurde. Einige dafür nötige Substanzen bezieht der Organismus aus seiner Umwelt (eine Zelle z.B. Sauerstoff aus dem Blut), alles andere geschieht innen drin.
Angenommen, ein äußeres Ereignis tritt ein, z.B. ein mächtiger Meteoriteneinschlag. Soll ja vorkommen. Das bewirkt erhebliche Veränderungen der Umwelt: zum Beispiel Strahlung, starke und dauerhafte Erwärmung, Absterben gewohnter Nahrungsmittel. Welche Optionen hat der Organismus? Als Metapher für Organisationen stark vereinfacht: ignorieren, anpassen – oder verschwinden. „Verschwinden“ (oder auch: aufhören zu existieren) ist allerdings keine praktische Option. Es ist eine Folge. Also: nur zwei Optionen übrig. Der Organismus wählt diejenige mit dem erwartet geringeren Risiko: ignorieren. Denn: „Never change a running System“. So einfach ist das. Also fast. Erst wenn „ignorieren“ absehbar nicht mehr funktioniert und „sterben“ zur greifbaren Möglichkeit wird, wählt der Organismus „anpassen“ aus. So, und jetzt haben wir auch schon fast alles besprochen, was man über Organisationen wissen muss. 😊
Die Fittesten werden sich nicht durchsetzen!
An dieser Stelle brauchen wir einen kurzen Ausflug zu Darwin und zur Evolution: Ein vor allem in maskulinen Leistungskreisen beliebtes Weltbild ist „the survival of the fittest“. Das geht auf Herbert Spencer zurück und soll in der landläufigen Verwendung sagen, dass nur die fittesten überleben werden. Zum Beispiel im täglichen Karriere-Kampf. Das führt dann unter anderem zu übersteigertem Training, physiologischer Optimierung (so Sachen wie Longevity) und Erfolgs-Coachings. Das Problem damit ist, dass weder Darwin noch die Evolution (sofern man an diese glaubt, es gibt ja inzwischen auch andere Tendenzen…) das so gemeint haben. „Survival of the fittest“ heißt, dass genau jener Organismus, der sich gut an evolutorische Veränderungen anpassen konnte und so überlebt hat, offenbar im Kontext DIESER Veränderung am fittesten war. Es ist also – and this goes out toll all tough managers – eine ex-post Betrachtung. Oder haben Sie schon mal Kakerlaken für den Ironman trainieren sehen? Eben, und die haben alle Massensterben der letzten 300 Millionen Jahre überlebt.
Das vermutlich fitteste Lebewesen auf unserem Planeten ist – und ich informiere Sie jetzt wirklich nur ungerne darüber – das Bärtierchen. Tardigrada gewinnt jedes Management Bootcamp. Kaum eine noch so heftige Veränderung kann es töten, es übersteht jeden Merger, jede Reorga, jedes Mobbing und denkt auch beim neuen, noch knallhärteren Vorstandsvorsitzenden bereits an den übernächsten. Hier eine, wie ich finde, gelungene Darstellung des kleinen Häuters:
Max Fitness und beinahe unsterblich: Bärtierchen (Tardigrada) Bild © Eye of Science
Anpassungsfähigkeit und -wille bestimmen über Fortbestand.
Organismen (aka Systeme) reagieren evolutorisch auf Veränderungen. Ob ihre Reaktion richtig war, wissen wir aber erst hinterher, nämlich dann, wenn sie überlebt haben. Angenommen, mehrfaches ignorieren führt nicht zum Ende des Fortbestehens, dann sagt das genau gar nichts darüber aus, wie die nächste Veränderung zu behandeln ist. Soziale Systeme, also zum Beispiel Ihr Unternehmen oder eben Borussia Dortmund, könnten aber zu der erfahrungsgestützten Annahme kommen, dass „ignorieren“ eine erfolgreiche Strategie ist. Und da liegt das Risiko: wenn „ignorieren“ die bevorzugte Strategie ist, können Organisationen abdriften! Irgendwann ist dann der Anpassungsbedarf so hoch, dass er kaum mehr zu bewerkstelligen ist. Kommt Ihnen bekannt vor?
Während Pflanzen und Tiere diesem Abwarten gnadenlos durch die Natur ausgesetzt sind, haben Menschen und somit theoretisch auch alle sozialen Systeme die Möglichkeit, zu reflektieren. Manche verbinden das Wort mit Schwäche, ich weiß. Es würde also darum gehen, Entscheidungen ex-post zu analysieren, grundsätzlich den Handlungsspielraum zu erweitern und wirksame Warnsysteme zu etablieren. Darum könnte es im nächsten Artikel gehen. Will sagen: Im Gegensatz zu Organismen sind soziale Systeme nicht auf Gedeih und Verderb der Evolution ausgesetzt. Sie verfügen über die Fähigkeit, autonom zu agieren. Weil das aber sehr anstrengend ist, sind oft die anderen schuld.
Für den BVB macht die Meisterschaft keinen Unterschied. Für die Menschen schon!
Zurück zum BVB: die beiden relevanten Organismen, also Organisationen, der Ballspielverein Borussia 09 e.V. und die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA, haben nach dieser Ausführung zunächst ein Ziel: fortzubestehen. Und sie können definitiv fortbestehen, ohne Deutscher Meister zu werden. Ihre Lieblings-Strategie müsste es hiernach sein, möglichst wenig Risiko einzugehen und das zu tun, was immer funktioniert hat. Das Risiko dabei: sie wissen nicht, welcher Impact existenzgefährdend werden könnte. Und das kann zumindest bei einer AG eben nicht nur die ultimative Gefahr sein, sondern womöglich auch eine allmähliche Schrumpfung. Was glauben Sie, welche Bundesliga Vereine wären besonders gut aufgestellt, wenn die 50+1-Regel fallen sollte?
An dieser Stelle kommt noch eine letzte, kleine Ergänzung: In sozialen Systemen tummeln sich Menschen. Aber die Systeme bestehen nicht wegen Menschen! Gerade Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie komplett (!) unabhängig von den zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihnen wirkenden Menschen existieren und fortbestehen können. Das müssen sie auch. Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen würde aufgrund des Ablebens des Gründers aufhören zu existieren. Es wird zwar ab und an so getan, als wäre das der Fall, aber natürlich ist es Unsinn. Und auch der BVB und der FC Bayern werden tolle Fußballvereine sein, wenn Aki Watzke und Uli Hoeneß eines Tages nicht unter uns weilen.
Das bedeutet: der Ballspielverein Borussia 09 e.V. verfolgt den Zweck des Fortbestands. Aki Watzke muss sich diesem Zweck unterordnen. Zusätzlich (!) kann er aber weitere Ziele verfolgen, z.B. Deutscher Meister zu werden. Und wenn das klappt, dann bricht am Borsigplatz die Hölle los. Für den Verein macht es aber kaum einen Unterschied. Denn: der Verein will gar nichts. Er macht einfach weiter.
In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Organisationen wollen gar nichts!
Veröffentlicht am July 08, 2026
Organisationen, das können zum Beispiel Unternehmen sein, Vereine, Kirchen oder Parteien, erhalten vielfältige Zuschreibungen wie Visionen, Zwecke (der „Purpose“), oder bestimmte Werte. Das ist eine Vermenschlichung: zum Beispiel projizieren Personen ihre Visionen auf das Unternehmen, in dem sie arbeiten und religiöse Gläubige ihre Wertvorstellungen auf ihre Kirche. Das führt zu Enttäuschungen, denn eine Organisation ist kein Mensch. Sie will, kann und wird diese Erwartungen und Sehnsüchte nicht oder nur durch Zufall erfüllen. Wollen wir unser Zusammenleben mit und in Organisationen besser gestalten, hilft es, Organisationen mithilfe passender Theorien als das zu betrachten, was sie sind: soziale Systeme.
In meinem letzten Blogartikel haben Sie das Bärtierchen (Tardigrada) kennengelernt. Zugegeben, ein etwas merkwürdiger kleiner Geselle. Sieht unscheinbar aus, ist aber fast „unbreakable“. Das macht Sie auch skeptisch, oder? Also möchten wir uns mit der Hauptabteilungsleiterin (heute sagt man VP) Tardy etwas unterhalten über Veränderung, Darwin und Management Bootcamps. Haben Sie Lust? Gut, dann los!
Tardy sitzt im Führungskräfteseminar. Thema „Resilienz“. Der versierte Management-Trainer eröffnet das Seminar mit einer Erklärung der Geschäftsführung (die aus Termingründen leider nicht anwesend sein kann): „Liebes Führungsteam! Unser Unternehmen durchkreuzt gerade, wie Sie wissen, turbulente See. Die bekannten Herausforderungen erfordern Ihren unbedingten Einsatz. Es ist notwendig, dass Sie sich fit machen für die nächsten Monsterwellen, die auf uns zurollen. Nach den kürzlich durchgeführten Seminaren zu Agilität und Lernbereitschaft, folgt heute das Thema „Resilienz“. Das letzte Seminar der Reihe ist bereits in Planung, es wird Ihnen vermitteln, wie Sie sich ein Growth Mindset zulegen und das auch ihren Teams vermitteln. Damit sind Sie dann bestens auf die nächsten Stürme vorbereitet. Ich erwarte, dass sich das dann auch in den Zahlen widerspiegelt!“ Der Trainer legt den Zettel zur Seite. Stille im Raum. Zwei gehen auf Toilette. Der Trainer öffnet eine PowerPoint und stellt die Agenda vor.
Tardy überlegt kurz, ob sie sich in eine Art Konservierungszustand versetzen soll. Sie könnte damit Jahrzehnte ohne Nahrung (und also Führungskräfteseminare) überleben und bräuchte sich nicht um alltägliches zu kümmern. Das Problem ist, jemand muss sie wieder zurück ins Leben holen und beim letzten Mal gab es Probleme. Also bleibt sie wach.
Der Trainer spricht davon, wie das Führungsteam der Monsterwelle ohne Angst ins Auge schauen kann. Tardy fragt, woher der Trainer wisse, aus welcher Richtung die Welle komme. Alle schauen Tardy streng an und es geht weiter. Der Trainer doziert davon, wie man lernen kann, große Wellen gelassen zu surfen. Tardy fragt, woher er wisse, dass es eine hohe Welle wird, und nicht eine sehr flache, aber schnelle und zerstörerische Tsunami-Welle. Der Trainer notiert die Frage auf ein Flipchart, auf dem „Parkplatz“ geschrieben steht. Tardy beschließt, fortan den Mund zu halten und das Seminar resilient abzuwettern.
Als ich mich mit Tardy an ihrem Küchentisch über das Seminar unterhalte, sagt sie: „Meine Familie lebt seit 500 Millionen Jahren. Wir haben inzwischen sogar gelernt, Zeiträume einfach zu überspringen. Fast nichts kann uns umbringen. Und weißt Du, was? Wir haben keine Ahnung, warum das so ist. Wir lesen Darwin schon, wenn wir noch sehr klein sind und ich denke, dort gibt es Antworten.“
„Welche Antworten?“ frage ich.
Charles Darwin, ca. 1880
„Nun ja, die Frage der Fitness – ich glaube, es gibt keine Vorbereitung auf die Zukunft, kein Training. Offenbar haben wir uns immer ideal anpassen können, ohne zu wissen worauf und ohne für irgendwas gezielt zu trainieren. Dafür sehen Sibirische Tiger schöner aus als wir. Mann kann nicht alles haben.“
„Schön und gut, aber was ist, wenn ich mich anpassen WILL? Wenn ich mich also nicht der Evolution ausliefern will wie die deutsche Automobilindustrie dem chinesischen Markt?“
„Was ist mit der Autoindustrie?“
„Naja, diese riesigen Konzerne, die haben die allerbesten Analysefähigkeiten: Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, Prognosen, Strategieprozesse. Aber all das sagt offenbar rein gar nichts darüber aus, wie sie mit diesem Wissen umgehen! Der Mann, der Chinas umfassende Strategie der E-Mobilität entwickelte und auch teilweise als Minister umsetzte, arbeitete jahrelang bei Audi. Oliver Blume promovierte bei ihm. Die Pläne der Chinesen waren bekannt, die haben das nicht geheim gehalten. Dennoch hat weder VW, noch ein anderer deutscher Hersteller eine nennenswerte E-Mobilitäts-Strategie, vom deutschen Staat ganz zu schweigen. Und Oliver Blume nennt China heute ein „Fitnesscenter“. Lustig, wenn es nicht so traurig wäre.“
Quastenflosser gehören zu den Lebewesen mit der langsamsten Anpassung – sie benötigen eine äußerst stabile Umgebung. Sie sind lebende Fossile. Ist die deutsche Auto-Industrie auch ein Fossil?
Präparat eines Komoren-Quastenflossers im Naturhistorischen Museum Wien.
Von Alberto Fernandez Fernandez - Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2550966
Tardy bricht in sehr leises Lachen aus. „Das ist Euer Problem, liebe Menschheit. Wir Bärtierchen sind durch. Ich glaube, Ihr müsst anfangen, Euer Hirn zu benutzen...“
Ich trinke mein etwas fades alkoholfreies Bier aus und gehe nach Hause.
Und denke nach: Wenn das ganze Darwin-Evolutions-Ding in Management-Kreisen falsch verstanden wurde und es gar kein effektives Training gibt, wenn „Besserwerden“ nicht unbedingt Anpassungsfähigkeit fördert – wie dann schaffen es manche Unternehmen besser als andere, Veränderungen zu überstehen, oft sogar in stärkerer Form als vorher? Was genau müsste veränderungsfähiger werden und woran würde man das dann merken? Und vor allem: Wer müsste das tun?
Über diesen Gedanken schlafe ich ein.
Am nächsten Tag ist das gleich der erste Gedanke: Wer müsste eigentlich was tun?
Eines fällt weg: Jemand (ein Vorstand, eine Beratung) kennt die Lösung und kann diese in der Organisation „ausrollen“. Wir wissen aus der Allgemeinen Systemtheorie und der Kybernetik, dass komplexe Systeme aufgrund ihrer inneren Logik mit Irritationen umgehen (anpassen, ignorieren, sterben). Wie das passiert, ist eine Blackbox. Etwas Recherche bringt mich zu folgenden Merkmalen: So eine Organisation kann eigene bisher erfolgreiche Spielregeln unter kritische Beobachtung stellen. Sie kann Alternativen erzeugen. Sie kann Entscheidungen revidieren. Sie kann Irritation mehr oder weniger bewusst verarbeiten, statt sie routiniert auszusortieren. Das ist doch der Schlüssel, oder? Ich rufe Tardy an, sie muss es doch wissen! Tardy sitzt im Board-Meeting. Nach einer Stunde ruft sie zurück: „Alexander, wir passen uns doch nicht ständig und an
alles an. Das würde selbst unser Körper nicht aushalten.“
Also was denn jetzt? Anpassung oder Nicht-Anpassung? Ich rufe einen Freund an, der sich mit organisationalem Lernen auskennt. Er erklärt mir, dass es vielleicht gar nicht um Anpassungsfähigkeit geht und ruft mir die Arbeit von James G. March und Daniel A. Levinthal ins Gedächtnis: kurz gesagt, braucht eine Organisation (also ein soziales System) eine Balance aus der Nutzung bestehender Fähigkeiten und der Entwicklung neuer Fähigkeiten. Um heute überleben zu können, sowie um auch morgen noch lebensfähig zu sein. In ihrer Arbeit heißt das „Exploration“ und „Exploitation“.
Ich hole mir ein Sandwich und eine Limo.
Quelle: studiogstock
Mein Freund sagt, dass ich nicht dem Gedanken verfallen solle anzunehmen, dass die Formel für Anpassungsfähigkeit möglichst viel Veränderung ist. Start-ups zerbrechen daran, weil Gründungsteams mutwillig (oder weil sie auf Fremde hören) alles umschmeißen. Zu viel Exploration, bevor Exploitation überhaupt erstmal aufgebaut ist. Also was ist die Formel?
Ich rufe Tardy an: „Ach Alexander, das interessiert hier doch keinen. Heute lernen wir „Growth Mindset“, ich kann mich kaum wachhalten.“ Tardy legt auf.
Ich glaube, ich kriege das heute nicht mehr abgeschlossen, notiere mir aber erstmal zwei organisationale Merkmale:
1.) Die Fähigkeit, sich selbst aufrichtig zu beobachten. Etwas draußen verändert sich – wie gehen wir damit um und auf Basis welcher Spielregeln?
2.) Die Fähigkeit, innezuhalten und ablaufende Muster anzuhalten, zu hinterfragen, zu durchbrechen und gegebenenfalls durch neue Muster zu ersetzen.
Ganz ehrlich: Wann haben Sie diese Themen zuletzt auf einer Agenda eines Führungskräfte-Entwicklungs-Programms gesehen?
Auf dem Weg ins Fitnessstudio kommen mir folgende Gedanken:
1.) Kein „Jemand“ kennt die Lösung und kann sie ausrollen. Das liegt zumindest in Systemtheorie und Kybernetik begründet.
2.) Präzise Einschätzungen über anstehende Veränderungen sagen nichts aus über den Umgang mit ihnen.
3.) Dem Bärtierchen ist es egal.
Möglicherweise geht es auch darum, bei Veränderungen eben nicht wieder ins Management-Bootcamp zu rennen, sondern auf Offenheit und Exploration zu stellen, sich quasi von den Erfolgsparametern der Vergangenheit und Gegenwart ein Stück weit zu lösen und irgendwie transformierbar zu werden. So ungefähr.
Ich rufe Tardy an und erzähle ihr von meinen Erkenntnissen. Es wird ein langes Gespräch. Am Ende sagt Tardy: „Also, wenn wir Bärtierchen das jetzt auch noch lernen, Mannomann, dann übernehmen wir schon sehr bald die Weltherrschaft. Ich nehme das mal in den Familienrat mit.“