In meinem Blog geht es um meine Gedanken zu Themen rund um Organisation & Führung, Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Systemtheorie, Kybernetik, Soziologie, Psychologie und mehr. Es sind Denkangebote für Sie. Beitragsbilder erstelle ich mit KI, die Texte sind jedoch 100% "KI-frei"!
Meine Beiträge diskutiere ich gerne hier:
Der "ganze Mensch" findet hier nicht statt!
Veröffentlicht am July 08, 2026
Nicht selten wird der Anspruch geäußert, Unternehmen sollten Orte sein, wo der „ganze Mensch“ Raum findet und gesehen wird. Selbst wenn das ein gutgemeinter Gedanke ist, wird es früher oder später zur Überforderung der Organisation führen: Beobachtung und Bearbeitung hunderter oder tausender komplexer psychischer Systeme würden die Kapazität einer Organisation überstrapazieren. Knappe Ressourcen würden auf Aspekte gerichtet, die nicht zweckdienlich sind und Missverständnisse wären unausweichlich. Organisationen interessieren sich nur für den Teil der Menschen, die sie zur Selbsterhaltung benötigen. Das klingt kaltherzig, ist es aber nicht.
Es ist ja gerade Fußball-WM. Und da denken viele an den Spruch vom Herberger Sepp „11 Freunde müsst ihr sein“. Und was hat das jetzt mit Organisationen zu tun? Ein Beitrag mit einer Frage und 3 Mythen.
Allerdings: der Spruch stammt gar nicht von Sepp-selig. Er ist eingraviert in die Victoria, der Vorgängerin der DFB Meisterschale: „Elf Freunde müsst ihr sein, wenn ihr Siege wollt erringen“. Manche sagen, Richard Girulatis, der erste „richtige“ deutsche Fußballtrainer, habe als erster von 11 Freunden gesprochen und man weiß ja nicht so genau, wann das in die Victoria eingraviert wurde. 1954 („Wir sind wieder wer!“) hat es dann Sepp Herberger aufgegriffen und 1955 erschien der erste Fußballjugendroman „11 Freunde müsst ihr sein“ von Sammy Drechsel. Soweit zur Begriffsklärung (etwas Trivia ist ja immer hilfreich).
Nationaltrainer Herberger mit dem Spieler Uwe Seeler, ca. 1960, Foto: MARCHIVUM, Nachlass Rudolf Ludwig Gayer
Nun die eine Frage: Das Ziel unserer Nationalelf war es, bis zum 19.7. möglichst viele Spiele zu gewinnen. Muss es deshalb Freundschaft sein? Braucht die Nationalelf die „ganzen Menschen“?
Es scheint den Glauben zu geben, dass Teams besonders erfolgreich sind, wenn in ihnen freundschaftliche oder familiäre Verhältnisse herrschen. Dies kann regelmäßig von den Schauseiten der Unternehmen abgelesen werden: das Employer-Branding verspricht, den ganzen Menschen zu sehen und die Unternehmenswerte locken mit Family-Spirit. In einigen Start-ups ist man sowieso eine Familie, was leider oft nur bedeutet, dass es mit Gehältern ab und an locker gehalten wird. Dafür ist die Liste der Benefits und Social Activities in der Stellenausschreibung länger als die Rollenbeschreibung. Die neue Arbeitswelt?
Wenn sich das für Sie gerade etwas despektierlich liest: ein guter Umgangston, respektvolles Miteinander, Gleichwürdigkeit und Verständnis für schwierige Phasen sollten im menschlichen Miteinander selbstverständlich sein. Aber eben nicht als Leistung der Organisation!
Zurück zum Fußball: Diese Forderung nach Freundschaft für Teams im Spitzensport muss nicht notwendigerweise zutreffen und Teams können sehr erfolgreich sein, obwohl einzelne Spieler*innen sich nicht ausstehen können. Mehrfach wurde sich in sehr erfolgreichen Fußballmannschaften gegenseitig der oder die Lebenspartner*in ausgespannt und auch in anderen Sportarten feierten Teams während starker innerer Spannungen große Erfolge.
Der „Geist von Spiez“ ist keine Voraussetzung für Erfolg. Während der Vorrunde der aktuellen WM stellte ein Reporter dem Stürmer Jamie Leweling ernsthaft die Frage, was er über die vielkritisierten Leistungen von Leroy Sané denke und ob er nicht damit rechnen müsse, an Sanés Stelle zu spielen. Leweling antwortete sehr abgeklärt, dies sei „die schlechteste aller möglichen Fragen“. Meine Hypothese: Er tat das nicht, weil die Frage vielleicht kompromittierend (gemeint) gewesen sein könnte. Wollte der Reporter herausfinden, wie es um das Zwischenmenschliche im Team bestellt ist? Ich denke, er antwortete so, weil die Frage im Team gar keine Rolle spielte.
Die Nationalelf war in Amerika, um sich einen Traum zu erfüllen, nämlich Weltmeister zu werden. Da haben Befindlichkeiten keinen Platz. Es geht um die Sache. Klar: wenn sich alle gut verstehen, dann ist der Erfolg eben einfach noch schöner.
Die Frage wäre also mit „nein“ beantwortet. Dennoch bleibt die Sehnsucht nach Freundschaft im Team, nach dem „ganzen Menschen“. Woher kommt sie?
Sehnsuchts-Mythos 1: Der „ganze Mensch“ hat einen Mehrwert für die Organisation.
Was würde es denn bedeuten, wenn Unternehmen wirklich – und nicht nur im Employer Branding – den „ganzen Menschen“ sehen wollten? Sie müssten sich für die Hobbies ihrer Mitarbeitenden interessieren. Ebenso für ihre politischen Ansichten, ihre familiären Probleme, ihre Unsicherheiten und Ängste, ihren Gesundheitszustand und – natürlich – ihren Kontostand. Das alles gehört zu jeder und jedem von uns. Es sind die Dinge, die unsere psychischen Systeme beschäftigen, Gedanken erzeugen und letztlich auch Handlungen hervorbringen. Und sie sind es, für deren Bearbeitung soziale Kontakte und Netzwerke und auch Freundschaften nötig sind. Und jetzt denken Sie das mal weiter, vielleicht aus HR-Sicht: Für all das wollen Sie Räume schaffen – um genau was zu erreichen? Denn wenn es „gesehen“ werden soll, wie könnte es dann nicht auch „bearbeitet“ werden müssen? Das würde einen enormen Energieaufwand erfordern. Für welchen Mehrwert?
Meine Beobachtung: Wenn der „ganze Mensch“ gewünscht ist, dann sind Freundschaften (oder zumindest enge Beziehungen) nötig, um ihm gerecht zu werden. Organisationen können aber keine Freunde sein.
Wie müsste dann das Base-Camp der Nationalelf in den USA wohl aussehen? Das Team funktioniert doch gerade deswegen, weil es sich nur die Teile der 26 Fußballer herausnimmt, die für den Erfolg von Bedeutung sind. Und radikal darauf fokussiert. Sonst wäre das Team überfordert: Wer sollte es denn tun, das alles sehen und bearbeiten und regulieren, was die Spieler mitbringen aus ihren Familien, der letzten Saison, der Angst vor Verletzungen usw.? Das Team, das dürfte klar sein, wäre überfordert.
Wenn Unternehmen mit dem Anspruch, den „ganzen Menschen“ zu sehen, der ja auch Erwartungen erzeugt, früher oder später überfordert sind, dann kommen die Team-Buildings, die Kulturprogramme und die Werte-Coachings. Nur führt all das zwangsläufig zu Enttäuschung. Corporate Values in schicken Bilderrahmen sind keine Grundlage für belastbare Freundschaften, die da auch gar nicht hingehören, in die Organisation. Freundschaft im Kolleg*innenkreis findet außerhalb des Systems Organisation statt, in ihrer Umwelt, wo auch die Mitarbeitenden verortet sind. Und also letztlich dort, wo Freundschaften, die den „ganzen Menschen“ sehen und tragen können, üblicherweise entstehen und hingehören: im Privaten.
Nochmal zurück zur Nationalelf: natürlich können freundschaftliche Verhältnisse zwischen einzelnen Spielern positive Effekte haben. Das ist aber keine Anforderung und danach werden die Spieler auch nicht ausgewählt.
Das zentrale Paradoxon: Je stärker Organisationen behaupten „Wir interessieren uns für den ganzen Menschen“ desto stärker erzeugen sie Erwartungen, die sie niemals erfüllen können.
Gute Führung weiß das und macht klar, was „in-scope“ ist und was „out-of-scope“: transparent, fair, gleichwürdig.
Sehnsuchts-Mythos 2: Der „ganze Mensch“ profitiert von der Organisation.
Kameraschwenk: Wir stehen in der Eingangshalle eines beliebigen Unternehmens.
Dienstag. 8h45. Alle gehen zur gemeinsamen Arbeit. Und streben danach, als „ganzer Mensch“ gesehen zu werden. Und erwarten das vom Unternehmen, weil es ja auf der Website steht. Aber was genau erwarten sie eigentlich?
Die Mindesterwartungen sollten doch unstrittig sein: Ich weiß, was ich tun soll. Ich habe die Ressourcen, das auch zu tun. Ich werde fair behandelt. Ich bekomme pünktlich mein Gehalt.
Meine Beobachtung: Viele erwarten viel mehr als das: die Möglichkeit zu lernen, Rücksicht auf private Rahmenbedingungen, Verständnis für die eigene Persönlichkeit, Unterstützung bei der Verwirklichung persönlicher (und teilweise rein privater) Ziele.
Die 40-Stunden-Woche (1965) war die Erfüllung der Erwartung nach mehr Lebensqualität. Die jeweils verfügbare Zeit für Beruf und Privatleben wurde besser ausbalanciert. Soziales Leben wurde gestärkt, persönliches Lernen wurde betrieblich gefördert (Bildungsurlaub, 1970). Für viele Menschen wurde das Wochenende zu einem potenziellen Freizeitblock für Freunde und Familie. Das haben aber nicht Unternehmen gemacht, sondern die Gesellschaft für sich selbst.
Über ein halbes Jahrhundert später leben wir in einer Zeit, in der sich Sinnsuche, Selbstoptimierung, die Frage nach Identität, und die Ich-Darstellung in sozialen Medien viel Raum genommen haben. Manche nennen es die „Gesellschaft der Singularität“. Kaum vorstellbar, dass Menschen diese Ansprüche nicht mit in den Job tragen. Ist das gut für sie?
Wenn es so wäre, dann würden persönliche Interessen in Konkurrenz zu den Zielen der Organisation treten und die müsste sich in diesem Fall zwangsläufig gegen das Sehen und Bearbeiten der vielen „ganzen Menschen“ zur Wehr setzen. Und tut sie das auch?
Ja, sie tut es. Sie möchten gerne ihr Projekt ausweiten, aber Ihre Tennis-Freundin oder Ihr Yoga-Kumpel pochen hart auf das ihnen zugesagte Budget für deren Prio-A-Projekt. Der etwas komplizierte Kollege wird von seinem Führungsposten abgezogen, obwohl ihm doch alle bestätigt haben, die Gründe für sein Verhalten zu verstehen. Und der Ladies-After-Work Zirkel wird kleiner, wenn eine im Bunde auf einmal die Vorgesetzte der anderen wird. Freundschaften in Organisationen halten von der Tapete bis zur Wand. Und das ist auch gut so. Also aus Sicht der Organisation, die für ihre Ziele einstehen muss.
Wichtig an dieser Stelle: Natürlich können soziale Systeme davon profitieren, wenn sich die Menschen in ihnen gut verstehen: gute persönliche Beziehungen können zum Beispiel die „brauchbare Illegalität“ fördern. Der kurze Dienstweg, schnelle Entscheidungen. Aber wenn Leroy Sané anstrengende und seine eigenen Torchancen verringernde Defensivarbeit leistet: tut er das dann nur, weil Jo Kimmich ihn als Mensch so gut versteht? Andersrum: wäre es akzeptabel, wenn er es nicht tut, weil sich Jo Kimmich nicht für seine Familienprobleme interessiert? Ganz klar: es ist seine Rolle, diese Arbeit zu leisten. Matthias Sammer sagt es so: „Das Wichtigste dabei: diese Rollen müssen laut und klar kommuniziert werden.“ Kimmich hat es dann auch genauso eingeordnet: „Leroy hat mich nicht einmal alleingelassen.“.
Vielleicht können wir uns hier in die Kontingenz retten: Freundschaften sind möglich, aber nicht zwingend.
Sehnsuchts-Mythos 3: Der „ganze Mensch“ kann nicht aufgetrennt werden.
Wenn meine 2 Sehnsuchts-Mythen wirklich Mythen sind, dann bleibt eine dritte Begründung, warum der „ganze Mensch“ in Unternehmen stattfinden sollte: er ist nicht spaltbar. Wenn ich glaube nicht anders zu können als immer und überall ganz ich zu sein, dann müsste ich schon erwarten, dass nicht nur meine Familie und meine Freunde, sondern auch mein Arbeitgeber und alle Kolleg*innen mich mit Haut und Haar und eben allen Windungen meiner Psyche nehmen. Und sehen. Und zulassen.
Meine Beobachtung: Individualitätsstreben und eine Gesellschaft, die dem zunehmend Raum bietet, stehen im Gegensatz zu organisationalen Spielregeln. Ich glaube, die Forderung nach dem „ganzen Menschen“ erfolgt nicht aus persönlicher oder betrieblicher Zweckorientierung, sondern mangels einer anderen Perspektive.
Zwei Dinge prallen aufeinander: menschliche Grundbedürfnisse nach Sinn, Wertekonformität, Zugehörigkeit, Identifikation, Entfaltung, sowie Organisationsziele und organisationale Spielregeln mit ihren Rollenerwartungen. Wer nicht bereit ist, letztere zu erfüllen und sich so zu assimilieren, wird unzufrieden sein: meine Werte werden verletzt, ich kann mich nicht entfalten, ich sehe den Sinn nicht. Was zu Ausgrenzung und fehlender Identifikation führen kann. In diesem Spannungsfeld könnte es verlockend sein, insbesondere vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und den (kolportierten) Bedürfnissen und Forderungen der Generationen Z und Alpha, den Erwartungen stattzugeben. Obwohl niemand etwas davon hat.
Eigentlich unverständlich, denn Assimilation an Systeme und das Einnehmen von Rollen ist uns in die Wiege gelegt: sowohl genetisch als auch über die Sozialisation („Playing Games“). Die Spannung scheint eher gesellschaftlicher Natur zu sein – und das sollen Organisationen lösen?
Würde es sich lohnen, darüber nachzudenken?
Zum letzten Mal zurück zum Fußball: Was würden Sie sagen? Sind die besten Profi-Fußballteams Held*innen? Die es auf dem Platz reißen, als eine eingeschworene Freundesgemeinschaft? Ich muss Sie enttäuschen: Im modernen Spitzenfußball sind Rollenklarheit und taktische Vorgaben dominierend und die entsprechenden Erwartungen sehr deutlich formuliert. Spätestens seit Pep Guardiola werden Spieler*innen vollgestopft mit einzelnen Spielsituationen und dem in diesen von ihnen verlangtem Verhalten. Die allerbesten können sich viele dieser Situationen merken, sie antizipieren, bei Eintritt erkennen und das vorgegebene Verhalten abrufen. Klingt wenig romantisch. Funktioniert aber. Und die Spielerinnen und Spieler? Erwarten genau das von den Trainern. Freundschaft ist dafür nicht nötig. Freundschaftlicher Umgang möglich. Fairness, Klarheit und Konfliktbereitschaft Pflicht.
Haben Sie schon mal Unternehmenswerte (die in den schicken Bilderrahmen) gesehen, die von Rollenklarheit handeln? Vom Einhalten klar beschriebener und konsistenter Spielregeln? Von der Verantwortung des Unternehmens, genau das herzustellen? Vielleicht wäre es interessant nachzusehen, warum es anstelle dessen immer wieder der „wertschätzende Umgang“ in die Werte schafft. Aber das ist vielleicht ein anderer Blogartikel.
Der „ganze Mensch“ sollte gar nicht stattfinden. Ein Versuch, das hier abzurunden.
Es scheint, als sei vieles von dem, was an Erwartungen in Organisationen hineingetragen wird, und was dann dort versucht wird, um den Erwartungen auch gerecht zu werden, weder falsch noch schlecht und schon gar nicht zwingend zynisch ist (manchmal schon, aber dann ist es Sch…). Aber vieles an „11 Freunde müsst ihr sein“ hört sich doch nach etwas an, was irgendwie nicht gezielt erreichbar ist. Ein Apell an Menschen, der eigentlich nicht in ein Unternehmen gehört. Und der mehr Probleme verursachen kann, als er zu lösen imstande ist.
Also was ist denn nun mit dem „ganzen Menschen“? Findet er jetzt statt oder nicht? Natürlich findet er statt. Nur nicht als Aufgabe der Organisation. Menschen bringen ihre Menschenthemen mit zur Arbeit. Ein Unternehmen kann das aber weder beobachten, noch bearbeiten. Es wäre überfordert und diese Überforderung steht im Konflikt zur Erreichung der Unternehmensziele. Und weil die im Vordergrund stehen müssen, kann die Organisation nicht anders, als den Menschen selektiv zu betrachten. Das bedeutet nicht, dass Persönlichkeit unterdrückt werden soll. Es bedeutet, dass es gesünder für alle ist, wenn die Organisation ihre Strukturen und Regeln über Rollenerwartungen durchsetzt – und Führungskräfte das menschlich und fair und tolerant begleiten. Anstelle sich zumuten zu lassen, Menschen „bearbeiten“ zu müssen.
Was wäre anders, wenn Employer Branding und Corporate Values radikal auf den Organisationszweck ausgerichtet wären? Und wenn Problem- und Konfliktbearbeitung nicht auf Ebene von Freundschaft erhofft, sondern fundiert und seriös stattfinden würde? Und was würde das mit den Mitarbeitenden, ihren Grundbedürfnissen und Erwartungen an die Organisation machen? Organisationen werden nicht menschlicher, wenn sie versprechen, den ganzen Menschen zu sehen. Sie erzeugen nur Erwartungen, die sie strukturell kaum erfüllen können.
Alle wussten es. Warum hat trotzdem niemand etwas getan?
Kennen Sie das? Sie – und nicht nur Sie allein – wussten genau, was zu tun wäre und niemand wollte etwas davon hören. Und jetzt haben wir den Salat!
Im letzten Artikel haben wir darüber nachgedacht, was eigentlich Veränderungsfähigkeit, oder Anpassungsfähigkeit bedeutet – im evolutorischen Sinn, aber auch im organisationalen Sinn. Und haben ein paar Haltegriffe gefunden: Selbstbeobachtung, Alternativen, revidierbare Entscheidungen und die Fähigkeit, Irritation nicht routiniert auszusortieren. Und vielleicht nicht mehr Training des Bekannten: mehr Führungskräfteentwicklung, mehr Agilisierung, mehr Mindset. Aber, ungeachtet der Maßnahmen, wer oder was entscheidet eigentlich, welche Irritation ernst genommen wird? Welche Alternative überhaupt als vernünftig erscheint? Und welche Abweichung als bekloppt gilt?
Haben Sie Lust, darauf ein wenig rumzudenken? Dann lade ich Sie zu diesem Artikel ein!
„Menschen besser machen“. Ist das vielleicht die bei Ihnen bewährte Antwort auf Probleme und Veränderungen?
Es geht um Veränderungen im Sinne von Irritationen. Also nicht „Wir müssten mal den Einkauf neu aufstellen“, sondern Veränderungen im Umfeld: Technologie, Märkte, Politik. Sowas. Jetzt wird so eine Irritation sichtbar. Sie wird analysiert, besprochen, bewertet, vielleicht wird eine Strategie entwickelt.
Und was passiert dann?
Erinnern Sie sich noch an Tardy, das Bärtierchen, das im Resilienz-Seminar sitzen muss? Sie sitzt dort nicht, weil irgendein Trottel in HR Darwin nicht verstanden hat. Sie sitzt dort, weil Training (hier: Verbesserung der Resilienz) in Ihrem Unternehmen eine plausible Antwort auf Veränderungsdruck ist. Was aber, wenn das Thema nicht „Resilienz“ ist, sondern zum Beispiel „Fehlerkultur“?
Wie gut kennen Sie die Spielregeln Ihrer Organisation?
Angenommen, es gilt folgende Regel:
„Wenn unsere bisherigen Lösungen nicht mehr richtig funktionieren, müssen unsere Leute besser darin werden, sie anzuwenden.“
Das ist so, als wenn die Politik sagt, sie müsse nur besser erklären. Der Verkauf sagt, sie müssen nur besser verhandeln. Finance sagt, sie müssen nur bessere Reports bereitstellen. Wenn das das Muster ist, dann wird bei Irritation nicht variiert, sondern zunächst die bestehende Lösung verstärkt. Ohne zu wissen, welche anderen Lösungsansätze es noch geben könnte und ob die vielleicht besser geeignet wären, den Herausforderungen zu begegnen.
Mehr Vertriebstraining. Mehr Führungskräftetraining. Mehr Agilität. Mehr Resilienz. Mehr Kommunikation. Mehr KPIs und Reports. Usw.
Das ist Exploitation in Reinkultur. Und die Exploration kommt zu kurz.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Die Frage wäre dann nicht, warum der Mindset-Workshop nicht funktioniert hat, sondern, warum er überhaupt ausgewählt wurde!
Und welche Veränderung damit erreicht werden soll und was das dann bewirken würde und was danach anders wäre und woran man das erkennen könnte. Meine Vermutung: das ist zu oft völlig unklar.
Wenn soziale Systeme bevorzugt Handlungsalternativen wählen, die im System selbst begründet sind, sich für das System also komfortabel (oder zumindest nicht zu unkomfortabel) anfühlen, dann können wir davon ausgehen, dass diese Lösungsansätze aus dem bekannten Terrain der Organisation stammen. Und somit vermutlich nicht gut geeignet sind, Veränderungen auf neuartige Herausforderungen herbeizuführen und sich vielleicht erfolgreich anzupassen.
Das wäre dann die Variante der Absorption. D.h., die Irritation „weg atmen“ und weitermachen. Das kann gefährlich werden.
Schauen wir nochmal kurz auf die Evolution.
Zum letzten Mal Darwin: Training versus Anpassungsfähigkeit. Wie können wir das auf Organisationen übertragen?
Es geht ja um die Frage, was organisationale Anpassungsfähigkeit eigentlich ist und was diese prädeterminiert. Daher schauen wir zuerst kurz auf evolutorische Anpassung und versuchen dann, eine Brücke zu schlagen zur Organisation:
Die Natur produziert laufend Variation. Das muss so sein, soll es weiterhin Leben auf der Erde geben. Sie tut das in Form von Mutationen. A/B-Testing, sozusagen. Bzw. A/B/C/D/...-Testing. All diese Variationen sind zunächst erlaubt und teilen sich ihren Lebensraum mit allen anderen Lebewesen in ihrer Region.
Es gibt keine Hierarchie.
Es gibt kein Innovation-Lab.
Unter all diesen Varianten sollen nun diejenigen ausgewählt werden, die mit der sich verändernden Umwelt am besten klarkommen. Das ist die Selektion. Hier gilt in der Natur vornehmlich: selektiert wird, was am stabilsten die Population erhalten kann.
Nun sterben die meisten oder alle anderen Mutationen aus. Es geht nun darum, die prävalenten Mutationen zu stabilisieren: die Retention. Die vorteilhaften Merkmale müssen nachhaltig in die Vererbung geschrieben werden.
Grafik: eigene Darstellung auf reMarkable2
Es lauern Gefahren in der Evolution: Werden nicht genügend Varianten erzeugt, können vorteilhafte Merkmale nicht ausreichend vererbt werden oder / und ist der Selektionsdruck, also die Irritation, zu groß oder passiert zu schnell, dann kann es zum Aussterben (Extinktion) kommen.
Und hier stehen Organisationen: hoher Selektionsdruck. Klimawandel. Nichtlinearität. China.
Zwar produzieren Organisationen laufend Variationen: andere Ideen, abweichendes Verhalten, neue Informationen, ungewöhnliche Entscheidungen, Widerspruch, Irritationen von außen.
Aber davon wird nicht alles anschlussfähig und kann so zur Anpassungsfähigkeit beitragen.
Ich erlebe, dass Organisationen Anschlussfähigkeit erwarten: von Mitarbeitenden, von Berater*innen, von Lieferanten. Ich erlebe selten, dass überlegt wird, wie die Anschlussbereitschaft erhöht werden kann. Also wie das Unternehmen offener für neuartige, andersartige, auf den ersten Blick auch bekloppte Ideen werden kann.
Organisationen selektieren nicht nach erfolgversprechenden Varianten, sondern nach dem Grad der Anschlussfähigkeit.
Während die Natur nach recht klaren Kriterien auswählt, sind die Kriterien einer Organisation vielleicht nicht so offensichtlich. Aber Sie kennen viele dieser Kriterien zur Genüge:
„Das funktioniert bei uns nicht.“
„Dafür sind unsere Kunden noch nicht bereit.“
„Das haben wir schon probiert.“
„Dafür gibt es keinen Business Case.“
„So gehen wir hier nicht mit Risiken um.“
„Damit brauchst Du dem Vorstand nicht zu kommen.“
Können Sie beantworten, wer das mal so beschlossen hat? Und auf welchen Vorstand sich das eigentlich bezieht? Den aktuellen, oder den vor 5 Jahren? Ich weiß, dass Sie das nicht beantworten können. Niemand kann das.
Wie können Sie in Ihrer Organisation Varianten einsortieren (ohne Hierarchie neuer Varianten gegenüber bewährten)? Was wären dann zielführende Selektionskriterien? Wer würde die entwickeln? Und wie würden Sie vermeiden, dass sich all das wieder nur aus dem Bestehenden herausbildet? Und wie könnte man das alles stabilisieren und weitergeben, also strukturell absichern? So, dass es dann auch „gelebt“ wird und überlebt. Und nicht totgeredet, gehijacked, durch die Hintertür eines Budgetierungs-Boards gestoppt oder schlichtweg nach einem Jahr einfach nicht mehr gemacht wird.
Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, was geht und was nicht, was denkbar ist und was nicht? Das Management? Die Shareholder? Der Aufsichtsrat?
Schauen wir eine Ebene höher: Wer oder was entscheidet eigentlich darüber, wie sich das Management, die Shareholder, der Aufsichtsrat verhalten?
Da ist keiner mehr...
Oder?
Sie haben es gemerkt: Wir sprechen nicht über Veränderung, wir sprechen über Kultur!
Kultur ist etwas merkwürdig. Sie ist ständig präsent, aber wir sehen sie nicht. Sie versteckt sich nicht, aber wir kriegen sie nur indirekt zu fassen. Und zwar zum Beispiel dann, wenn Veränderung droht: Dann wird belächelt. Dann wird „nochmal mitgenommen“. Dann muss eine Entscheidung nicht mehr begründet werden. Dann gibt’s hinterher auf den Deckel, wenn im Vorstandsmeeting nur ein einfacher Vorschlag gemacht wurde. Kultur versteckt sich gewissermaßen in ihrer Selbstverständlichkeit.
Christina Grubendorfer beschreibt Kultur als genau den Deutungsrahmen, den wir hier suchen: welches Verhalten gilt als adäquat und welches nicht? Aber das wird eben nicht nach bekannten Kriterien entschieden, sondern nach den ungeschriebenen Regeln der Kultur. Und so ist Kultur systemtheoretisch eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Und ganz faktisch ein Selektionsmechanismus.
Es wäre daher gut, wenn Sie ein besseres Verständnis Ihrer Unternehmenskultur hätten, um zu wissen, wie die sich verhalten wird, wenn es losgeht. Und dafür müssen Sie schon genauer hinsehen, ein Slot im Führungs-Offsite wird nicht reichen, das kann ich Ihnen schon sagen.
Denken Sie mal an Ihr Unternehmen, an die letzten Projekte, Veränderungen und Herausforderungen und was von verschiedenen Kolleg*innen jeweils dazu gesagt und vorgeschlagen wurde. Gegenüber Vorgesetzten, in Team-Meetings, in der Kaffee-Küche: Was erschien plausibel? Was davon wurde ernst genommen? Was wurde belächelt? Wer darf mit einer Idee durchkommen und wer mit der gleichen Idee nicht? Was landet – Tardy lässt grüßen – auf dem Flipchart „Parkplatz“ und wird vom Management „erstmal mitgenommen“ (aber danke für den sehr wichtigen Einwand!)?
Hier wirkt Kultur.
Immer mit dabei: die Kultur! Grafik: KI-generiert
Was ist Kultur?
Kultur ist ein Spiegel der Vergangenheit, ein Destillat vergangener Erfahrungen. Das heißt ganz klar: Kultur kann nicht direkt verändert werden! Sie verändert sich laufend – basierend auf alten Erfahrungen und solchen, die neu hinzukommen. Damit ist jeder Kulturworkshop obsolet: Wie sollte das denn gehen, eine Kultur zu „designen“?
Erfolg sagt nichts über gute Strukturen aus. Und eine starke Kultur nichts über Anpassungsfähigkeit. Vielleicht sogar im Gegenteil. Blöd, das.
Ihr Unternehmen hat eine starke Kultur? Gut so: weniger Abstimmung, weniger offene Konflikte. Kultur erzeugt Stabilität und Handlungsfähigkeit abseits geschriebener Regeln, Strategien, Meetingformate und Reports. Das erleichtert den Alltag ungemein. Nicht alles muss aufgeschrieben, erklärt, „nachgehalten“ werden. Ohne kulturelle Filter müsste Bedeutung ständig neu ausgehandelt werden. Über Kultur entstehen Orientierung und das Gefühl von Zusammengehörigkeit. Und genau diese Stabilität ist verführerisch: Wir haben doch alles im Griff! Hier spreche ich nicht von Hybris. Sondern einfach nur über den Eindruck, vieles zu tun und gut aufgestellt zu sein. Das ist die Perspektive des Systems auf sich selbst.
Aber weil Kultur eben auch Entscheidungsprämisse ist, wirkt sie als Selektionsmechanismus. Und zwar als derjenige mit Veto-Recht.
Und das kann eben auch gefährlich sein!
Schon wieder ein Paradoxon. Wie viele Paradoxien sollen wir denn noch aushalten müssen? Einige noch, befürchte ich.
Ein Beispiel: Trotz hoher Informationstransparenz und früher Ergebnisse in Form des BMW i3 im Jahr 2013 verpasst das Autoland Deutschland den Zug der autonomen Elektromobilität praktisch völlig. Billige, erneuerbare Energie. Batterieforschung. Software. Infrastruktur. Politische Leitplanken. Alles nicht vorhanden oder unterversorgt. Es würde aber zu kurz greifen, hier auf das Versagen einzelner Akteure abzustellen. Sicher hat Hybris mit reingespielt. Die strukturelle Ursache war sie nicht.
Und hier fällt mir ein Satz ein, den mir mal ein Vorgesetzter im Rahmen eines strategischen Projekts mit sehr hohem Explosionspotenzial gesagt hat: „Wichtig ist, dass Fehler gemacht werden dürfen. Wir müssen alle besser werden mit unserer Fehlerkultur. Aber hier, in diesem Projekt, dürfen wir keine Fehler machen, das ist klar!“
Boom.
Es geht nicht um Fehlerkultur. Es geht um Kultur. Dieser Vorgesetzte hat zu 100% kulturkompatibel, also anschlussfähig agiert. Wäre diese Kultur eine gute Voraussetzung für tiefgreifende, sich schnell ausbreitende, bedrohliche Veränderungen von außen?
Noch anschaulicher ist das bei den vielen (inzwischen oft schon wieder geschlossenen) Innovation-Labs oder Hubs oder Centers. Da hat immer irgendwann jemand gefragt: Wann spielen die eigentlich mal Geld ein? Finanzielle Stabilität, seriöse Wirtschaftlichkeitsrechnungen und regelmäßige Beurteilung sind zweifellos wichtig. Wenn sich die Handlungsflexibilität der Organisation aber darin erschöpft, dann liegen die „bekloppten“ Dinge außerhalb des radarüberwachten Gebiets. Dort, wo sich auch die Gefahren annähern.
Zukunftsfähigkeit braucht also nicht nur Variation. Sie braucht eine gewisse Überlebenschance für zunächst unplausible Variation.
Jede gute Idee, jeder Lösungsansatz muss erst durch vorhandene Deutungs- und Bewertungsmuster durch. Sozusagen „Approved by Culture“. Solche, die sich durchsetzen, tun das nicht nur, weil sie besonders effektiv oder nachhaltig sind. Sie tun das vor allem, weil sie besonders anschlussfähig sind – besonders bequem, wenn Sie so wollen. Und wenn alternative, neue, bislang unbekannte Lösungsansätze sich nur dann durchsetzen können, wenn ihre Erfolgsaussichten bereits vorab plausibel belegt werden können, zum Beispiel durch den allseits beliebten Business Case, die Wirtschaftlichkeitsrechnung und das Approval verschiedener Steering-, Sounding-, Budgetierungs- und Strategie-Boards, dann werden wirkliche Variationen wohl kaum das Licht der Organisationswelt erblicken. Und anstelle dessen nur Varianten des Bekannten produziert (mit denen sich dann alle wieder wohlfühlen). Hat nicht mal jemand gesagt, Ihr Unternehmen sei kein Ponyhof?
Die schlechte Nachricht ist: Kultur kann nicht aktiv gestaltet werden.
Die gute Nachricht ist: Organisationen können an Bedingungen arbeiten, die zum Beispiel das Überleben „bekloppter“ Ideen, also zunächst unplausibler Varianten, wahrscheinlicher machen. Und darum wird es gehen, wenn wir uns im nächsten Blog der folgenden Frage widmen:
Kann man diese Überlebenschance organisieren?
Abschließend noch eine Frage: Würden Sie Ihre Unternehmenskultur zu Ihrem Sommerfest einladen?
Tardy ruft an, ich soll mir irgendwas einfallen lassen, um sie aus diesem blödsinnigen „Growth-Mindset“- Workshop rauszuholen. Ich trinke meinen Grünen Tee aus und mache mich auf den Weg..